4 modelos para gestionar el cambio: Kurtlewin, Greiner, Albrecht y Adkar

Editorial ORH Chile20 julio 20217min
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El cambio se postula como variable indispensable para la permanencia de toda organización. Ésta no solo ha de mantenerse atenta y preparada para abordar procesos de renovación continua sino y, sobre todo, ha de disponer de la habilidad necesaria para motivar a sus colaboradores y despertar en ellos el deseo de participar en el cambio. Presentamos, a continuación, algunos modelos para desarrollar un proceso de cambio.   

De acuerdo a la Real Academia Española, la palabra cambio proviene del latín tardío “cambium”, y éste del galo “cambion”.

El cambio, por tanto, sería una acción o proceso por medio del cual dejamos una situación dada para ubicarnos en otra diferente.

Hablar de cambio, inevitablemente, nos remite al mismo origen de la humanidad; de hecho, podríamos considerar el término “evolución” como un sinónimo de cambio. Sería interesante poder preguntar al biólogo suizo Charles Bonnet, quien en el siglo XVIII, en su obra “Consideration sur les corps organisés”, describió por primera vez el término “evolución” como el conjunto de transformaciones o cambios a través del tiempo que ha originado la diversidad de formas de vida que existen sobre la Tierra, o, en todo caso, y por qué no, sería interesante conocer la opinión de Charles Darwin.

Bien, a pesar de su importancia en todo el recorrido evolutivo del ser humano y la vida misma, a pesar de que el cambio ha orientado las más antiguos reflexiones filosóficas, es relativamente reciente su aparición como una variable importante en la estabilidad y permanencia de toda organización.

Gracias a la inmensa gama de situaciones en las que operan los procesos de cambio, la formulación de la correcta acepción del término y su ámbito de acción se ha convertido en una tarea titánica. De hecho, Rickards [1] nos dice: “No hay ningún texto contemporáneo que haya resuelto de manera convincente el territorio de la administración del cambio”. 

A pesar de ello, podemos asegurar que los altos niveles de competencia, la globalización y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que exigen un cambio en las organizaciones y con él, un correspondiente cambio en los procesos de renovación, que se basan en la mejora continua de los procesos y la innovación permanente.

Los nuevos competidores, la movilización de capitales, la dificultad para retener al talento, las tecnologías cambiantes y el entorno económico, político y socio-político son tan solo algunos elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de la organización a estar atentos y preparados para el cambio; sin olvidar, la necesaria habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua y permanente de su organización.

En definitiva, ¿qué entendemos por gestión del cambio? Para responder, me apoyaré en la definición más comúnmente usada en la que se dice que es:

Un conjunto de procesos que se emplean para asegurar que los cambios significativos se lleven a cabo en forma ordenada, controlada y sistemática a efecto de los cambios organizacionales.

Excelente, pero ésta no es la única pregunta a la que, necesariamente, debemos dar respuesta. Otra igualmente importante es ¿cuál es el nivel del cambio planteado? Desde nuestra perspectiva, nos podemos encontrar ante 2 planteamientos:

  1. Ideológico (visión y misión). 
  2. Organizacional (de gestión, de estructura organizativa). 

Y 3 niveles:

  • Proceso. 
  • Proyecto.  
  • Servicio. 

A partir de todo ello, algunas preguntas a plantearse serían: 

  • ¿Quién formula la necesidad del cambio?
  • ¿Quién autoriza el cambio planteado?
  • ¿El cambio planteado está en sintonía con la planificación estratégica?
  • ¿Cuál es su impacto en la organización?
  • ¿Se tiene presente el clima organizacional y psicológico [2] de la organización para plantear el modelo de cambio a emplear?
  • ¿Disponemos del presupuesto necesario para la implantación de dicho cambio?
  • ¿Quién se encargará del seguimiento y control de la implementación de dicho cambio?
  • ¿Tenemos estructurado y planificado el cambio planteado en los diferentes niveles jerárquicos en la organización, discriminados por bloques organizativos (unidades organizativas de la empresa, gerencias)?
  • ¿Se tiene el análisis de riesgo, tanto en los niveles jerárquicos como en las diferentes unidades organizativas de la empresa?
  • ¿Cuál es el impacto de dicho cambio en el entorno (usuario externo, comunidad, medio ambiente) de la organización?
  • ¿Cuál es el tiempo previsto para el diseño e implantación del cambio planteado?
  • ¿Cuál es el rol de gestión humana?
  • ¿Cuál es el rol de gestión del cambio?
  • ¿Cuál es el rol del nivel directivo, gerencial y supervisorio?
  • ¿Se requiere ayuda externa (posible contratación)?

En fin, éstas, junto con muchas más interrogantes, conforman el bloque de variables que se deben poner sobre la mesa a la hora de hablar de un cambio en la organización; de lo contrario, estaríamos jugando y experimentando con algo muy valioso: el bienestar físico, económico, organizacional y psicológico de nuestra empresa.

En la literatura especializada en el tema encontramos algunos modelos para estudiar los procesos de cambio. Veamos tan solo los cuatro más difundidos:

  1. Modelo de KURTLEWIN. 
  2. Modelo de GREINER. 
  3. Modelo de ALBRECHT (la curva “J”). 
  4. Modelo ADKAR.
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Escrito por JULIÁN BABENCO MASCHKE, MBA, Máster en RRHH y Máster en Gestión Educacional.

 


 



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