Un Modelo AGILE HR para la adaptabilidad en tiempos de crisis

Ya lo dijo Heráclito de Éfeso casi 500años a.C. “lo único constante es el cambio”. 

La llegada del COVID-19, (un escenario sin precedentes ni antecedentes conocidos hasta la fecha), no ha hecho más que acentuar esta situación del llamado contexto VUCA1. Esto también ha afectado -y afecta- a personas y organizaciones a lo largo del mundo, viéndose impulsadas a generar nuevas estrategias de aprendizaje y adaptación a las nuevas circunstancias lo más rápido posible.

Para contrarrestar cada uno de los cuatro elementos de VUCA con una respuesta positiva concreta, Robert Johansen2 desarrolló en 2007 el modelo VUCA PRIME, modelo de liderazgo conductual, basado en cuatro puntos:

  • (V) La visión se eleva por encima de la volatilidad: cuando las condiciones cambian de manera impredecible, se debe mantener el enfoque en el estado y visión deseados, manteniendo una imagen convincente del futuro que alinee a las partes interesadas en torno al propósito común.
  • (U) La comprensión (understanding) reduce la incertidumbre (uncertainty): afrontarla con conocimiento, formación y actualización constante. Explorar y experimentar para aumentar el entendimiento y comprensión de los factores externos.
  • (C) La claridad contrarresta la complejidad: cuando nos enfrentamos a situaciones desconocidas e impredecibles, aportar claridad, simplicidad y sencillez en la ejecución de tareas y acciones dentro del seno de la organización.
  • (A) Y por último, la agilidad supera la ambigüedad: cuando el futuro contenga múltiples alternativas, enfocarse en una rápida capacidad de reacción y de adaptación ante los imprevistos que sucedan y que atenten contra la planificación estratégica de la organización.

AGILIDAD Y RRHH 

La agilidad ya no es exclusiva de algunos y está al alcance de todos. Por ello, cada vez más organizaciones de diferentes ámbitos se están transformando en una organización ágil. La adopción de la agilidad crece cada vez más en sectores diferentes al tecnológico, ya sean servicios financieros, legales, marketing, etcétera. Los tres principales motivos por los que lo hacen, se describen en el 1st state of agile HR 2020,  siendo:

  • Flexibilidad para responder al cambio rápidamente. 
  • Obtener mejores resultados de negocio. 
  • Crear una cultura abierta y productiva. 

Por las circunstancias que vivimos y los diversos beneficios que comporta, cada vez más áreas de las compañías están adoptando una mentalidad ágil y nuevas formas de organización y trabajo, estando entre ellas el área de RRHH (en adelante HR). Lo cierto es que esta transformación también asegura una renovación completa de lo que tradicionalmente se entiende como HR.

El papel de HR está cambiando, pasando de una función administrativa a una contribución interna de alto valor estratégico, tal y como respondieron más del 65% de los encuestados en el 1st state of agile HR 2020.

HR es crucial en toda transformación organizacional y debe adoptar un papel principal apoyando y facilitando el cambio, además de fomentar una mayor flexibilidad, adaptabilidad, innovación y autonomía. Esto implica salir definitivamente de la retaguardia, dejar de ser actor secundario para tomar partido activamente y convertirse en protagonista real de la transformación.

Las áreas de HR se enfrentan a demandas sin precedentes de gestión de crisis, resiliencia y adaptabilidad. El COVID-19 ha devastado empresas y trabajadores, colocando la gestión de las personas y a HR en el centro de las decisiones difíciles: seguridad, despidos, beneficios, compensación, compromiso y continuidad del negocio.

La transición de cualquier organización hacia la agilidad supone un gran reto para HR, ya que debe responder a las nuevas expectativas del mercado, de dirección y de los empleados, siendo palanca y clave e impulsar iniciativas alineadas con el propósito, predicando con el ejemplo y desde la convicción del éxito del cambio.

MODELO DE ADOPCIÓN  

Una vez clara la visión de qué tipo de compañía queremos ser, viene el reto de cómo conseguirlo.

Proponemos un modelo con el que empezar a trabajar la implantación de la agilidad en la organización desde RRHH, desde la propia área de HR, como nexo fundamental entre las personas y el negocio. Este modelo combina varios enfoques ágiles con la propia naturaleza del área de personas de cualquier organización.

Bajo nuestro prisma y experiencia, existen 7 ejes fundamentales donde incidir en una transformación, impulsada y alineada con RRHH que son:

  • Aprendizaje y desarrollo: Crear las condiciones para que las personas crezcan y se desarrollen en la organización.
  • Motivación y compromiso: Mejorar la conexión empleado-compañía y el eNPS. Motivaciones intrínsecas asociadas al compromiso del empleado a la compañía y a su propósito.
  • Liderazgo y gestión: Transformar la forma de liderar mediante el ejemplo, generando entornos de confianza y de seguridad.
  • Gestión del talento y onboarding: Establecer condiciones y requerimientos para atraer y fidelizar el talento necesario, tanto para el presente, como para el futuro.
  • Cultura y comportamientos: Identificar, definir y detallar las líneas estratégicas que impulsarán la cultura deseada y los comportamientos alineados.
  • Beneficios y compensaciones: Evitar el café para tod@s. Nos centramos en poder explorar y conocer lo que busca un empleado frente a otro diferente, para satisfacer distintas necesidades.
  • Y, por último, el Feedback y la evaluación: Favorecer el aprendizaje y la mejora continua y además fomentando una cultura de retroalimentación que refuerce una comunicación recurrente a lo largo del año.

Es un modelo orgánico, vivo, donde todas las dimensiones están interrelacionadas entre sí, de manera que si se empieza a trabajar en una en concreto irremediablemente hay otras que van a verse impactadas.

FASES DE LA IMPLANTACIÓN GRADUAL 

Para este modelo planteamos un enfoque de 100 días, tiempo suficiente para poder empezar a conseguir resultados. Durante estos días se trabaja en 3 fases diferenciadas: descubrir, iterar y aprender. Primero, descubrir conjuntamente las necesidades reales para la transformación, para establecer una visión clara y definir una estrategia. En segundo lugar, iniciar una fase de experimentación alineada con la fase previa, lanzando acciones acotadas en el tiempo y con propósitos concretos, que posibilitan la introducción de cambios mínimos viables. Así se itera en ciclos cortos, se obtiene feedback y se aprende de lo experimentado. Por último, se socializa y transparenta todo lo que se ha llevado a cabo, consolidando aquellos cambios que funcionan, se descartan los que no aportan el valor deseado y mejorando en la medida de lo posible.

Recordemos que las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más rápidas sino las que mejor se adaptan al cambio. Ya conoces el contexto, los beneficios y los pasos a seguir, pero si no solo quieres sobrevivir sino ser competitivo pregúntate ¿cuándo quieres empezar?

Autores de este artículo: ISRAEL GARRUCHO CADENAS, Manager CoE Agile Spain,FABIOLA MARTÍN DUQUE, CoE Agile Spain, JAIME RUIZ JIMÉNEZ, CoE Agile Spain

Footnotes

1. Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo.
2. Miembro de Instituto para el Futuro


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