Covid-19: Un nuevo liderazgo para gestionar los conflictos psicosociales

SERGI RAU, Socio Director de Solutia GHS.

La pandemia está revirtiendo el orden de las prioridades en muchas cosas, y si previamente a su llegada el apoyo emocional al empleado hay que reconocer que no estaba entre ellas, ahora se revela como un instrumento indispensable para acompañar la gestión del cambio. Hay que volver al trabajo habiendo perdido a seres queridos, habiendo sufrido la enfermedad o con temor por tener que exponerse a ella dejando atrás el confinamiento. Junto a los protocolos de prevención, la agenda para el regreso ya le ha hecho un espacio a la atención psicológica.

Es conocido por todos que uno de los factores definidos por la OMS para que una empresa sea reconocida como saludable es su trabajo en el entorno psicosocial, y no cabe duda que dentro de los riesgos psicosociales el impacto del liderazgo es una de las variables más importantes.

Ante el reto del COVID, todas las empresas estamos centradas en todas las modificaciones empresariales que debemos llevar a cabo para cumplir con los requisitos en la vuelta de los trabajadores y, por supuesto, estamos pensando en los puestos de trabajo, los pasillos, las zonas comunes, los EPI’s, etc., y así debe ser. Pero no olvidemos que una empresa saludable va mucho más allá del entorno físico que para todos, OMS incluida, contempla un conjunto de escenarios igualmente importantes. Un entorno laboral saludable, además de este ambiente físico, debe tener en cuenta, entre otros, los riesgos psicosociales.

Es en este punto que me gustaría hacer un par de reflexiones:

  • por un lado, respecto a los nuevos conflictos entre compañeros que pueden surgir de esta nueva realidad,  
  • y por otro lado, del papel clave del liderazgo directo que cada mando/jefe debería poder ejercer en esta nueva situación. 

Ambos aspectos serán de enorme importancia en la vuelta y no parece que se les esté prestando mucha atención.

Perfiles según reacción al COVID-19 

En relación con los nuevos conflictos que van a aparecer, creo que debemos ser conscientes de las diversas combinaciones que vamos a encontrarnos en las empresas a la hora de gestionar a las personas de nuestro equipo frente a esta nueva realidad, pues no cabe duda de que cada uno reaccionará con actuaciones diferentes frente al COVID19.

El cuadro de doble entrada que acompaña a este texto puede ayudar a entender los diferentes comportamientos que podremos encontrarnos, de tal manera que según observemos el posicionamiento de nuestros empleados, podremos alinear la gestión de las personas de una manera más fácil.

MATRIZ DE REACCIONES FRENTE AL COVID-19 

Fuente: Solutia GHS, 2020. 

Así, usaremos un eje respecto a cómo la persona gestiona el impacto y las consecuencias de la enfermedad del COVID19, diferenciando entre las personas con menor capacidad de resiliencia frente a la enfermedad y su contagio, de aquellas que habrán conseguido una gestión más resiliente.

Por otro lado, habrá otro eje que medirá el comportamiento que las personas tienen frente al cumplimiento de normas o procedimientos; de hecho, ya estamos viendo cada día comportamientos diferentes frente al confinamiento o frente a las fases de desescalada. Con esta doble escala podríamos encontrar 4 diferentes comportamientos:

El formal personal: aquella persona que con todas las reticencias sobre el impacto de la enfermedad tanto en su persona como sobre todo en su entorno, cumple a rajatabla todas las normas al extremo y procura que los que le rodean también sean igual de exigentes que ella. Es posible que esta persona haya estado frente a lo que Richard Normann definiría como un “momento de la verdad” o que se haya sentido vulnerable en algún momento de su vida.

El formal pro-social: aquella persona que aún siendo capaz de gestionar esta nueva situación, consciente de los riesgos, pero sin aversión frente a ellos, actúa de manera formal en el cumplimiento de las normas en pro de un beneficio común. Esta persona es capaz de gestionar los riesgos que la enfermedad provoca y de cumplir, por responsabilidad, los procedimientos establecidos.

El imprudente inconsciente: aquella persona que aun viviendo la situación con cierto grado de preocupación respecto al impacto en su propia salud y la de sus familiares, no es capaz de seguir de manera constante las normas y procedimientos establecidos. Conocerá los riesgos y le preocuparan, pero no estará dispuesta a cambiar sus hábitos para adaptarse a los nuevos procedimientos.

El imprudente consciente: aquella persona que, aunque pueda percibir el riesgo, no está dispuesto a seguir con las normas y procedimientos establecidos, dándole igual las consecuencias de su comportamiento.

Imaginen -y a buen seguro se encontrarán con ello- una combinación en el mismo equipo de personas situadas en el cuadrante de “formal personal” con otras personas situadas en el cuadrante de “imprudente consciente o inconsciente”. El conflicto estará servido y en todas nuestras organizaciones la no gestión de estos incidentes puede acabar en un problema psicosocial importante.

Está claro que aparecerán nuevos conflictos entre compañeros, y si bien desde siempre han existido normas y procedimientos para afrontar estas situaciones, hasta ahora no se percibía de manera tan generalizada que el comportamiento de una persona pudiera afectar tan directamente a otra. En estas circunstancias, si combinamos estos 4 tipos de actitudes el conflicto está servido.

Autochecking del líder 

Con una adecuada identificación podremos ser capaces de adecuar nuestros discursos y nuestra capacidad de liderazgo con esta nueva foto del tipo de trabajadores que gestionaremos. Así, el nuevo reto en cuanto a liderazgo saludable pasará por:

  1. Identificarme yo, cómo líder, en qué cuadrante me ubico.
  2. Gestionarme como líder e intentar ubicarme en el cuadrante de Formal Social.
  3. Identificar a cada uno de los componentes de mi equipo en qué cuadrante se ubica.
  4. Gestionar a cada uno de manera diferente, modulando las relaciones y guiando, en lo posible, a mis equipos hacia el Formal Social, pero sin forzar y aceptando las diferentes velocidades y realidades de mis colaboradores. 

 

Es cierto que no podemos abarcar todo y que primero debemos centrarnos en poner las condiciones del “ambiente físico” en orden, pero no olvidemos, como de hecho hemos hecho últimamente, el impacto psicosocial, pues en ocasiones éste no es tan inmediato, pero sí mucho mayor a medio y largo plazo en la salud de la empresa. Preparémonos y preparemos a nuestro equipo de líderes para este nuevo reto que se nos viene encima.

Artículo publicado en la revista Observatorio de Recursos Humanos N° 157 junio 2020

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