Cuatro errores que dificultan el éxito de la gestión del cambio

La mejor manera de ilustrar la resistencia del cambio en las empresas es hacerle a una audiencia las siguientes preguntas: ¿Quién cree que el cambio es inevitable? ¿Debería la gente ver el cambio como algo positivo? La mayoría de la audiencia probablemente levantará la mano para afirmar ambas cuestiones. 

Luego pregunte: ¿Quién se siente cómodo al cambiar su propia manera de hacer las cosas? ¿Quién tiene su lado preferido de la cama, pero está bien cambiar de lado a veces? ¿Quién está de acuerdo con cambiar los planes después de que los hayan hecho? Probablemente, el público se quedará callado y verá que solo unas pocas manos suben.

Lo que está claro es que queremos el cambio, siempre y cuando sea realizado por otros y no tengamos que cambiarnos a nosotros mismos.

En diferentes estudios aparece un tema común: los grandes programas de cambio o transformación a menudo fallan (es decir, no alcanzan sus objetivos, ya sea en tiempo de cambio o en la extensión del cambio). Puede haber muchos factores detrás de este fracaso, desde el hecho de no tener objetivos realistas, hasta no tener el apoyo correcto o los procesos adecuados para el cambio. Sin embargo, la razón principal por la que fallan es la resistencia organizacional; es decir, las personas.

El Dr. John Kotter, uno de los pioneros en el campo de la gestión del cambio, analizó los programas de cambio con éxito y los que no, para posteriormente formular los siguientes factores para el fracaso:

  • No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande
  • No crear una coalición de guía suficientemente poderosa
  • Falta de visión
  • No comunicar la visión
  • No remover obstáculos a la nueva visión
  • No planificar y crear sistemáticamente ganancias a corto plazo
  • Declarar victoria demasiado pronto
  • No anclar cambios en la cultura de la corporación

Estos factores ofrecen una excelente manera de entender las mejores prácticas, y pueden traducirse inversamente en un proceso de cambio de ocho pasos (es decir, «Establecer un sentido de urgencia» etc.). Muchos de estos puntos se trabajan constantemente en programas de cambio, como «hay que buscar un éxito rápido (quick win) » y «tener una visión bien comunicada».

En su trabajo posterior «Acelerar: construyendo agilidad estratégica para un mundo en movimiento más rápido», Kotter amplió este modelo de ocho pasos, porque, como dice, «el siglo XXI nos obligará a todos a evolucionar hacia una forma de organización fundamentalmente nueva». Para alinear correctamente el modelo con el exigente y competitivo entorno de negocios de hoy, hizo cuatro revisiones clave:

Hay que ejecutar los pasos de forma concurrente y continua, en lugar de secuencialmente.

  1. Forme un gran ejército de voluntarios de arriba a abajo en toda la organización, para que sirva como motor de cambio, en lugar de simplemente conducir el cambio con un grupo central pequeño y poderoso.
  2. Establecer una jerarquía tradicional, pero funcionar de manera flexible y ágil, en lugar de estrictamente dentro de la jerarquía.
  3. Opere como si la estrategia fuera una fuerza dinámica buscando oportunidades constantemente, identificando iniciativas para capitalizarlas y completándolas de manera rápida y eficiente, en lugar de enfocarse en hacer una cosa nueva de manera lineal en el tiempo.

El mundo de la empresa de hoy es muy diferente de lo que era hace 20 años: el cambio ahora es constante, y debemos pensar que los procesos de cambio y transformación ya no es solo una cuestión de gestión de proyectos y comunicación, sino un tema de liderazgo que requiere un cambio profundo en la mentalidad.

Este punto de vista también está muy en línea con lo que otros profesionales dicen acerca de las transformaciones que han tenido éxito. The Boston Consulting Group describe un nuevo tipo de liderazgo transformador que se encuentra en la intersección de ser un líder directivo (alguien que define la visión y las prioridades estratégicas, establece los objetivos y conoce el camino a seguir), así como un líder que puede delegar la ejecución a otros. De esta forma, las partes interesadas tienen un enfoque de liderazgo inclusivo (movilizando y empoderando a los equipos y buscando activamente comentarios). 

McKinsey, por otro lado, tiene un modelo de influencia que habla de cuatro bloques de construcción del cambio. Este modelo dice que, si el cambio va a ocurrir en una organización, será una combinación de los comportamientos de los líderes, la claridad que puedan tener las personas sobre el cambio, las capacidades para actuar, y el hecho de contar con los sistemas y procesos para que esto suceda.

Si bien estos modelos varían en términos de aspectos específicos, los profesionales y los expertos están de acuerdo en lo siguiente:

  • La necesidad de una buena comunicación para garantizar el sentido de urgencia y la visión por delante.
  • La necesidad de que los líderes participen más en los esfuerzos de cambio y actúen como modelos para el resto de la organización.
  • La necesidad de sistemas / procesos para asegurar que el cambio se transforme en un hábito.
Errores

Según nuestra experiencia, hay cuatro típicos errores que se cometen y que requieren atención, ya que generan problemas más profundos que impiden el éxito incluso en las organizaciones con mejor desempeño:

  1. Comunicación que se convierte más en una campaña publicitaria con mensajes unidireccionales orientados al «qué» y al «cómo» en lugar del «por qué» detrás del cambio.
  2. Líderes que son vistos como «falsos embajadores» porque su atención está dividida y su interés varía.
  3. El progreso que rara vez se mide formalmente, y cuando lo es, solo se ve en indicadores rezagados.
  4. Un lanzamiento continuo de iniciativas de cambio y prioridades que pesan sobre la organización y hacen que todo está demasiado disperso.

Liderar una transformación en una organización nunca es una tarea fácil. A nadie le gusta el cambio, y todos miramos las cosas con cierto prejuicio y escepticismo, y con frecuencia evitamos actuar, ya que parece ser lo más seguro. Dada esta reacción humana, es imperativo invertir el tiempo y los recursos para garantizar que se lleve a cabo un proceso de gestión de cambios, que las personas analicen los cuatro principios e implementen formas de garantizar el impacto correcto.

Como dice un viejo proverbio africano: «El mañana pertenece a las personas que se preparan hoy».

A continuación descarga el artículo  donde se expone las formas que los autores han encontrado para combatir tales situaciones y mejorar las probabilidades de éxito.

 

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