Equipos de intervención rápida, equipos en red para la adaptación a cambios inesperados

Radicalmente distinta, desconocida, con tentáculos globales, así es la crisis del coronavirus para la que nadie, ni las autoridades, ni tampoco los gobiernos nacionales ni las instituciones internacionales, tiene respuestas.

Nadie la tiene, tampoco los CEO’s, los directivos ni los expertos en gestión empresarial, y por ello, tal y como avisan los expertos de McKinsey:

Para comprender la situación actual, y sobre todo, para tomar decisiones sobre cómo enfrentarla, todos ellos deberán involucrar a más personas de las que están acostumbrados.

En los habituales boletines electrónicos de la consultora norteamericana McKinsey hemos encontrado un interesante artículo sobre cómo crear un nuevo ecosistema de intervención rápida que permita imprimir agilidad en la toma de decisiones y capacidad de adaptación a las organizaciones.La respuesta -explican- es crear una red sólida de equipos que esté facultada para operar fuera de la jerarquía actual y las estructuras burocráticas de la organización”. “Para responder a la situación, organizaciones de toda tipología y tamaño se están moviendo en esta dirección, estableciendo «torres de control», «centros neurálgicos» o “equipos de intervención rápida” que se hacen cargo de algunas de las operaciones críticas de la compañía, y movilizando otros equipos para empezar a trabajar en las prioridades y en el día después”. Y la condición que le imponen es que constituyan “una red de equipos coherente, adaptable, unida por un propósito común, que reúna información, idee soluciones, las ponga en práctica, refine los resultados y lo haga todo con agilidad”. 

A continuación, analizamos los 4 pasos que los expertos de la consultora apuntan para crear una red de equipos.

1. Organiza equipos de intervención rápida. 

Una primera avanzadilla tendrá como misión abordar las prioridades estratégicas y los desafíos clave a los que se enfrenta la organización. Su misión será la de tomar las mejores decisiones con la información de que dispongan, pero hay que ser conscientes de que muy posiblemente cometerán errores. Incluso puede que no sean los adecuados pasado un mes, de ahí que el modelo ha de ser flexible para poder adaptarse. No hay que preocuparse por la perfección; la clave es formar equipos y dejar que corrijan sobre la marcha.

Otro aspecto importante es que la red en sí misma debe construirse para aprender, y para ello utilizará información que le permita actualizar acciones y estrategias. En una crisis de incertidumbre, la red estimula la experimentación, la innovación y el aprendizaje simultáneo entre diversos equipos, como una red neuronal en la que todo el «cerebro» es mucho más inteligente que la suma de sus partes. El modelo permite el aprendizaje espontáneo a nivel individual, de equipo y de toda la red.

El primer equipo lo constituye el gabinete de crisis que integran los asesores de confianza del CEO. Su misión es la de dirigir y coordinar la respuesta, y en torno a él se crea un grupo de equipos que exploran los desafíos para que ese equipo central pueda priorizarlos. En el contexto de la crisis de COVID-19, estos los equipos iniciales podrían centrarse en la protección de la fuerza laboral, los riesgos de la cadena de suministro, el compromiso del cliente y las pruebas de estrés financiero. No obstante, el modelo facilita agregar un nuevo equipo cuando se identifique una necesidad o disolverlo cuando ya no sea necesario o haya logrado su objetivo.

En este estadio inicial es importante lanzar dos grupos en particular:

  • un equipo de inteligencia, que se asegure de que la red tenga un alto nivel de conciencia situacional;  
  • y un equipo de planificación anticipada, que piense en escenarios para la recuperación y más allá.

Cada equipo debe ser pequeño, ha de estar integrado por personas con diferentes habilidades interfuncionales y debe actuar con un mandato claro, pero también dentro de un margen de maniobra que le capacite para actuar. A este respecto, es importante que el CEO deje claro a todos los miembros de la organización que estos equipos pueden requerir su colaboración dentro de la autoridad que se les delega y que no necesitan permiso para hacerlo.

La cuestión de la elección de los líderes del equipo es también fundamental. No tienen que ser necesariamente los «sospechosos habituales», los mismos que siempre se asignan a los proyectos más importantes. Es mejor optar por perfiles orientados a la solución de problemas, creativos, con habilidades de pensamiento crítico y resilientes; también independientes y abiertos a enfocar las situaciones desde perspectivas diferentes. Y lo más importante: deben ser capaces de decir lo que hay que decir cuando haya que decirlo y a tomar decisiones difíciles, incluso impopulares; si tienen historial de haberlo hecho en el pasado, mejor que mejor.

La primera de estas decisiones será elegir a los miembros de su equipo. Tendrá que reunir personas con juicio crítico, enfoque innovador y capacidad de aprendizaje sobre la marcha, así como con la humildad suficiente como para requerir la colaboración de nuevos expertos si la situación lo requiere. También es crucial que se incluya entre ellas a profesionales de primera línea, porque tienen un conocimiento muy real de la operativa diaria que aporta información muy valiosa.

En cuanto al tamaño, McKinsey adopta la práctica de Jeff Bezos en Amazon: cualquier equipo debe ser lo suficientemente pequeño como para que, entre todos, puedan comerse dos pizzas; si a alguien le falta su parte es que, sencillamente, sobra. 

Tan pronto como se establezcan los equipos, los líderes deben capacitarlos para tomar decisiones lo antes posible, y ello sólo lo conseguirán si les proporcionan objetivos y parámetros claros. Esta premisa mejora tanto la velocidad como la calidad de la toma de decisiones, permite que los equipos respondan a las demandas dinámicas del entorno y es uno de los puntos fuertes del enfoque de red.

2. Hazte a un lado pero mantente conectado. 

Una vez constituidos los equipos, el CEO debe asegurarse de que la comunicación sea multidireccional no solo entre los equipos dentro de la red, sino también entre ellos y el resto de la organización, y para lograrlo ha de establecer un plan de coordinación constante de la red con el equipo central, tal vez con reuniones diarias y no necesariamente formales en las que pueda verificar el progreso realizado y encontrar formas de apoyar a los equipos.

En este punto, es hora de que el líder asuma los roles de catalizador y entrenador. Como catalizadores, los líderes deben identificar oportunidades, hacer conexiones entre equipos, generar ideas para que los equipos las consideren y proporcionar recursos para impulsar esos esfuerzos. Como entrenadores, los líderes deben interactuar regularmente con los jefes y los miembros del equipo, resolviendo obstáculos y ayudándoles a superar los desafíos.

Este segundo paso es un acto de equilibrio: a medida que se forma la red, aumenta el número de equipos y éstos hacen sus propias conexiones, el líder traslada la autoridad hacia abajo y hacia afuera, pero siempre manteniéndose estrechamente comprometido. Será más efectivo en este rol cuando el CEO haga preguntas del tipo: ¿El líder del equipo dirige y apoya al equipo de manera efectiva? Si no, ayúdelos a mejorarlos o reemplazarlos. ¿Se buscan y escuchan las voces de los empleados? Si no, deles más oportunidades para expresarse. ¿Los equipos buscan la aprobación de un líder cuando podrían proceder sin ella? Si es así, responda sus preguntas con una pregunta. Ayúdelos a entender que confía en ellos para tomar decisiones. El objetivo es capacitar a los equipos y apoyarlos al mismo tiempo, sin hacer microgestión. Esto es lo que hacen los grandes entrenadores: escuchan muchas voces y luego dan instrucciones difíciles, incluso cuando tienen información insuficiente o imperfecta.

Particularmente al principio, los CEO’s y sus asesores deberán centrarse en cómo se han distribuido los presupuestos y las personas en la red de equipos, garantizar que los esfuerzos de mayor prioridad tengan lo que necesitan, retirar o reducir los equipos que hayan dejado de ser relevantes y formar otros nuevos a medida que cambien las circunstancias.

3. Defiende la transparencia y la autenticidad. 

Durante la pandemia de coronavirus, estamos viendo líderes que se han comportado con valentía, estableciendo prioridades, saliendo de los canales tradicionales para adquirir el equipo necesario, hablando personalmente con los empleados sobre cómo les afecta la crisis y siendo realistas sobre los desafíos que se avecinan.

En una red de equipos, el enfoque de comunicación del líder ha de fomentar un entorno de colaboración, transparencia y seguridad psicológica que es crucial para el éxito. La colaboración y la transparencia se afianzan cuando las personas de una organización se sienten psicológicamente seguras. Los líderes deben reconocer a las personas que asumen riesgos inteligentes, que son auténticos en sus comunicaciones, que demuestran empatía hacia quienes están ansiosos y que reconocen sus errores ante los demás.

Julia Rozovsky, una de las líderes del Proyecto Aristóteles de Google, que estudió a cientos de equipos para comprender por qué algunos lo hicieron bien y otros tropezaron, cree que los grupos en los que cada miembro tiene la misma oportunidad de hablar es una variable clave para su rendimiento. En medio de la incertidumbre, es fácil que el líder adopte el papel de autoridad única y durante un tiempo las personas se sentirán aliviadas al pensar que alguien está al mando, pero si eso es a expensas de permitir que diversos puntos de vista evalúen la situación, anticipen lo que se avecina y encuentren soluciones creativas a problemas nuevos, entonces el rendimiento de los equipos será no será el esperado.

A medida que se desarrolla la crisis y surgen nuevas necesidades, el panel tres muestra cómo la estructura de respuesta a la crisis debe evolucionar y crecer, expandiéndose naturalmente desde el conjunto inicial de equipos para incluir sub-equipos adicionales. Los equipos cuyo trabajo está interrelacionado deben conectarse directamente entre sí, no necesariamente recurriendo al núcleo central para compartir información y tomar decisiones conjuntas.

Cuando los líderes fomentan las conexiones entre los equipos el modelo se aleja del núcleo y permite que sucedan muchas cosas con muchos equipos. Ya no tienen miedo de decir que algo no funciona y ahí es donde radica la transparencia, en que los equipos puedan decir: «Nuestro plan no es lo suficientemente bueno, necesitamos lanzar otro equipo o varios equipos más». 

Crear seguridad psicológica de arriba hacia abajo se vuelve aún más importante en tiempos de crisis, cuando las personas están preocupadas por su propio bienestar y el de los demás. Los miembros dentro y entre los equipos deben confiar entre sí lo suficiente como para compartir información con el colectivo y continuar experimentando después de cometer errores, ya que de lo contrario, la nueva red puede fallar en la entrega de resultados. La seguridad psicológica respalda las redes exitosas de equipos al permitir el intercambio rápido de información para abordar objetivos cambiantes y fomentar un entorno en el que las personas y los equipos pueden probar ideas rápidamente, iterar y aprender de los errores.

4. Autoorganiza la red. 

Una vez que se establece la red inicial de equipos y después del apoyo de la alta dirección, la red debería volverse autosuficiente y autogestionada. En el cuarto panel, la red comienza a trabajar en conjunto para movilizarse en los límites (las personas que están en primera línea del negocio), donde la crisis se combate con mayor intensidad. A medida que se resuelven los problemas, algunos equipos pueden desaparecer.

A medida que aumenta el número de personas y equipos en la red, tanto en el tercer como en el cuarto panel, cada vez menos personas se conectan entre sí, pero cuando lo hacen, es más significativo; saben a quién acudir para qué tarea. Demasiadas conexiones por persona pueden provocar sobrecarga de actividades derivadas (demasiados correos electrónicos, reuniones, comunicaciones, etc.), pero con la estructura de red adecuada se puede lograr una «red global pequeña», que puede ser grande al integrar muchos equipos, pero que, a la vez, se siente pequeña debido al grado de separación entre las personas.

En una red que funciona bien, el núcleo central no imita la jerarquía burocrática que la red de equipos está suplantando, sino que permanece conectado a todas las actividades evitando convertirse en un cuello de botella que ralentice los procesos.

La respuesta de Liberia en 2014-2015 a la crisis del Ébola es un buen ejemplo de cómo eliminar un cuello de botella para alcanzar el resultado deseado más rápidamente. El grupo de trabajo inicial se vio obstaculizado por una toma de decisiones lenta y por la jerarquía del sistema, por lo que creó un «Sistema de Gestión de Incidentes» que capacitó a los equipos que trabajaban en la gestión de casos, epidemiología, entierros seguros, etc. El presidente de Liberia interactuó directamente con el gerente de incidentes y convocó a un pequeño grupo de asesores que brindaron asesoramiento sobre políticas y otros asuntos delicados.

Es importante tener en cuenta que la red de equipos capacitados no abarcará todas las actividades de la organización ya que no se trata de una reorganización. Todavía hay un conjunto básico de funciones y de estructuras organizativas tradicionales que siguen operando como siempre.

Aunque la evolución exitosa de una red suele ocurrir de manera orgánica, los líderes han de seguir poniendo de su parte para que siga funcionando, fomentando las conexiones entre los equipos cuando alguno de ellos acuda a él pidiendo apoyo o experiencia, modelando las acciones que desea ver, reconociendo a los que asumen riesgos y eliminando obstáculos. Lo que sí disminuirá será la centralidad del liderazgo que lanzó los equipos, ya que la importancia de los respectivos equipos y sus managers evolucionará en función de los cambios en el entorno, no en la designación del liderazgo.

Los expertos de McKinsey terminan su análisis reconociendo que todas las tareas descritas en este artículo son difíciles para cualquier líder, pero una red puede ayudarle a infundir en la organización un propósito común que le permita responder más rápidamente a los desafíos desatados por la pandemia. Ayudará también a poner en valor determinados comportamientos como la empatía, la comunicación y la claridad en la toma de decisiones que señalarán el camino para convertirse en una organización más dinámica y ágil en el futuro.

Los tiempos inciertos siempre tienen una segunda en términos de oportunidades, y en lo que respecta a los directivos que lidian con ellos, pueden darles la ocasión para reflexionar sobre qué tipo de organización, cultura y modelo operativo desean implementar.  Después de todo, quizá estemos en un buen momento para dejar inercias por el camino e identificar nuevas formas de hacer.

Información elaborada a partir del artículo “To weather a crisis, build a network of teams”, publicado por McKinsey & Company en abril de 2020.

Fuente: Artículo de Revista Observatorio de Recursos Humanos N° 158 Julio 2020

 


Observatorio de Recursos Humanos

Desde 2006 en España trabajamos para ofrecer contenidos e información de valor para el profesional de la gestión de RRHH, con el convencimiento de que el conocimiento, en sus vertientes de creatividad, innovación y aprendizaje continuo, es el principal valor de una dirección eficaz.

Y desde 2018, estamos en Chile.

  • ORH CHILE es un Centro de Investigación y Difusión de las Nuevas Tendencias para el Desarrollo de las Personas, desde la perspectiva individual y organizacional.
  • Trabajamos en: Investigación, Difusión, Aprendizaje y Soluciones de negocio para empresas, somos GROWTH HACKER.

Nuestros Otros Proyectos


Contacta con nosotros

Puede contactar con nosotros a través de:


Síguenos en Redes Sociales