Estrategia Kaizen para enfrentar el impacto del COVID-19 en la empresa

La crisis provocada por el COVID-19 tomó al mundo por sorpresa, causando el desbordamiento de los sistemas de salud y un gran impacto en la economía a nivel global. La tragedia sanitaria es impactante.

La crisis provocada por el COVID-19 tomó al mundo por sorpresa, causando el desbordamiento de los sistemas de salud y un gran impacto en la economía a nivel global. La tragedia sanitaria es impactante.

Basándonos en la evolución de la pandemia es posible estimar un escenario base de fases y fechas de recuperación, así como comenzar a preparar la recuperación ahora mismo, para lograr adaptar el tejido empresarial a los nuevos motores del cambio, aplicando acciones de mejora en cada una de las fases del contagio.

EVOLUCIÓN DE LA PANDEMIA 

El COVID-19 es la peor crisis sanitaria de los últimos 100 años. La capacidad de tratamiento de los hospitales es limitada y puede ser superada rápidamente. Para contener la curva de contagio y poder hacer frente a las necesidades sanitarias, la política de los países se ha enfocado en disminuir la tasa de replicación mediante acciones de confinamiento.

ESTRATEGIA KAIZEN 

El COVID-19 ha irrumpido en el mundo y generará grandes cambios en nuestro día a día. En el entorno empresarial hay 3 grandes líneas que podemos lanzar:

  • Aprovechar la crisis para desarrollar a las personas y a los procesos.
  • Practicar la innovación y la mejora en un entorno de teletrabajo.
  • Preparar un arranque vertical y una nueva respuesta estratégica a la “nueva normalidad” que se avecina.

Cada compañía tiene la oportunidad de abordar este gran cambio en los ejes principales del negocio: la innovación y las ventas, la organización y la estrategia, así como las operaciones.

KAIZEN EN LA INNOVACIÓN Y EN LAS VENTAS 

Reforzar el marketing digital en tiempos de crisis, para generar leads a través de canales digitales y aumentar el alcance de las campañas de marketing, se puede lograr mediante herramientas como el mapeo de las iniciativas de marketing, el rediseño de la estrategia de marketing digital y la experiencia del cliente, el establecimiento de un proceso de cualificación de leads digitales, la determinación del mix de marketing, la automatización y el desarrollo de paneles visuales de equipo. 

Acelerar el desarrollo de nuevos productos y gestionar de forma eficiente y eficaz los proyectos es posible aplicando paneles de Kaizen Proyecto virtuales, implementando los procesos de investigación necesarios para resolver los trade-off y desarrollando ciclos de aprendizaje y eventos de integración.

Para lograr un aumento sostenido de las tasas de conversión de ventas y ser más ágiles en el ciclo comercial es necesario aplicar metodologías como el embudo de ventas o las técnicas de value selling. Así mismo, la organización del equipo de ventas, el desarrollo de estándares y la optimización de rutas y perfiles permite mejorar enormemente la eficiencia global de la fuerza de ventas.

Garantizar una experiencia plena del cliente es sinónimo de satisfacción del cliente y fidelización hacia la marca. El uso de técnicas como la captación de la voz del cliente, el mapeo de la experiencia del cliente y la identificación de pain points permiten lograr este objetivo.

Mantener un margen saneado es necesario a través de la revisión de precios basada en el análisis de los atributos deseados por los clientes, del desempeño de nuestros productos o servicios frente a la competencia, del mapeo de las pérdidas de precio y de la definición de una estrategia adecuada al posicionamiento y vida del producto o servicio.

La “nueva normalidad” generará insights estratégicos que debemos capturar para poder reinventar la estrategia de innovación de forma eficaz. Iniciativas como el análisis estratégico y la creación de equipos de innovación que trabajen en base a insights, aplicando técnicas de ideación divergente-convergente y de prototipado rápido permiten ser ágiles en la innovación, con un costo total reducido gracias a la capacidad de reacción y retroalimentación del cliente en fases tempranas.

KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN Y EN LA ESTRATEGIA 

El entorno actual de teletrabajo masivo requiere mejorar la gestión de los proyectos en remoto. La construcción de paneles de Kaizen Proyecto virtuales, digitalizando todos los elementos y procesos de la gestión de proyectos y la implementación de normas de gestión de proyectos lean en teletrabajo, potencian la productividad de los equipos.

El impacto del COVID no es solo sanitario o económico, también afecta al entorno social y emocional de las personas. Kaizen Energy trabaja en los pilares físico, emocional, intelectual y misión de vida para mejorar los niveles de energía y motivación de los trabajadores. Podemos aprovechar la disponibilidad de tiempo de los colaboradores durante la crisis para eliminar lagunas de conocimiento y capacidades, aumentando la polivalencia de los trabajadores a través del seguimiento de una matriz de competencias de cada equipo natural y la elaboración y ejecución de un plan de formación y adquisición de nuevas capacidades.

Mantener la cohesión y el esfuerzo de los equipos en entornos de teletrabajo a través de paneles de Kaizen Diario virtuales en estas semanas nos ayudará también a mejorar la conciliación laboral en el futuro sin pagar un coste de pérdida de eficiencia.

Debido a las grandes alteraciones sociales y políticas en curso es una necesidad revisar la estrategia del negocio considerando los nuevos motores de cambio apalancados por la crisis. El proceso de reflexión estratégica o Hansei debe ir acompañado del despliegue de la estrategia hasta los puntos de impacto mediante la matriz Hoshin.

KAIZEN EN LAS OPERACIONES 

Ser capaces de lograr el volumen de negocio previo a la crisis con rapidez solo será posible si se garantiza la eficiencia en el arranque de las operaciones tras la crisis. Debemos definir nuevos escenarios de demanda del mercado, rediseñar las operaciones de acuerdo con las limitaciones legales y sanitarias, así como reforzar la planificación de la puesta en marcha y la monitorización diaria.

El tiempo de parada actual es una buena oportunidad para optimizar el mantenimiento de los equipos, planificando y priorizando las intervenciones, implementando planes de mantenimiento y mejorando el sistema de gestión asociado. La formación y entrenamiento de los equipos también se puede potenciar en estas semanas. La cadena de suministro sufre por la incertidumbre, las variaciones en la demanda y los fallos de servicio de los proveedores. Es momento de aplicar los principios de flujo desde producción hasta logística interna y externa. Será necesario también reforzar esta cadena de suministro mediante la mejora del abastecimiento y de los proveedores, para minimizar el riesgo de desabastecimiento y la dependencia de proveedores clave. Esto es posible a través de la evaluación de los proveedores existentes, el acercamiento a proveedores alternativos, el análisis estructurado insourcing vs outsourcing y la generación de planes de desarrollo de proveedores críticos.

Asociado a los procesos productivos las organizaciones cuentan con equipos de servicio y soporte en los que nos encontramos frecuentemente oportunidades de mejora en productividad y satisfacción del cliente. La transformación en células flexibles, el rediseño de los procesos para mejorar la digitalización, la estandarización de tareas y medios digitales y el rediseño de la organización del futuro post COVID-19 son excelentes líneas de acción a considerar.

“WAR ROOM” COVID-19 

La situación actual de crisis y alta volatilidad requiere una gestión ágil y digital de todas sus fases. Para ello una opción es implementar “War Rooms”, un conjunto de paneles virtuales que, mediante gestión visual, permiten la gestión diaria de la crisis a través de reuniones en remoto. Estas rutinas mejoran la productividad, el trabajo colaborativo en equipo y la agilidad de respuesta ante un entorno tan cambiante como el actual.

El objetivo no es solo resolver los problemas del día a día, si no ayudar a las empresas a preparar un arranque vertical en post-crisis, garantizando que está todo preparado para volver a la actividad de forma ágil y eficiente.

El proverbio japonés “en vez de ser la flor que crece en la adversidad es mejor ser la tierra que le hace crecer” nos recuerda que la mejora de los procesos puede, y debe, desarrollarse durante la crisis, para así resurgir más fuertes y con una mayor ventaja competitiva.

Escrito por: Borja Iglesias, de Kaizen Institute Western Europe.Kaizen Institute, editado por ORH Chile.

Fuente: Revista Observatorio de Recursos Humanos Mayo 2010 N° 156


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