Experiencia de Empleado: más que una expresión de moda
38346174 - businessman giving a red heart to a customer on isolated background

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En la era de la disrupción digital las reglas de juego son completamente diferentes. Pero, sin duda, la mayor transformación es la del propio consumidor. El 72% de las empresas afirma que la Experiencia de Cliente es una prioridad relevante para garantizar su competitividad.

Los clientes digitales se caracterizan principalmente por:
  • Cuestionarse los valores establecidos y demandar de las compañías más transparencia y confianza. ¿O es que tú no demandas etiquetas sinceras con información de dónde vienen, cómo se producen y qué contienen los cereales que das a tu hijo para desayunar?
  • Esperar un trato personalizado. El 87% de los consumidores considera importante que la compañía personalice la atención que recibe.
  • Exigir experiencias memorables y digitales. Quieren autogestionarse, comprar en seis segundos por Amazon o ir físicamente de compras a Zara pero siempre con el mejor trato y de la manera más sencilla posible.

A medida que aumenta la demanda de mejores experiencias en nuestro ámbito privado, también esperamos el mismo nivel de servicio en el ámbito profesional. ¿Por qué, al igual que la experiencia del cliente es una prioridad para las compañías (más del 90% de las empresas compiten principalmente sobre la base de la experiencia del cliente), no lo es la experiencia de empleado? Las empresas líderes ya reconocen que la experiencia de empleado es el nuevo campo de batalla para asegurar su ventaja competitiva.

El siguiente paso es aplicar lo que ya saben sobre la experiencia del cliente con sus empleados para conseguir un mayor compromiso, motivación y productividad.

Premisas para ofrecer una experiencia del empleado ajustada a las nuevas necesidades de nuestros empleados

La cuestión por lo tanto ya no es el qué sino el cómo. Ofrecer las mejores experiencias requiere aceptar tres premisas:

  • Segmentar ya no es suficiente. Históricamente las compañías han basado sus segmentaciones en factores demográficos. Sin embargo, hoy la fuerza de trabajo es mas compleja que nunca, desde los perfiles más tradicionales y asignados a tiempo completo, hasta empleados a tiempo parcial, freelance o autónomos.

La fuerza laboral también está compuesta por múltiples generaciones, ubicaciones o culturas. Por lo tanto, hay que profundizar más que en la demografía, utilizando técnicas de analytics o la escucha “social”.

  • Aceptar la premisa de que los empleados conocen el tipo de experiencias que impulsarán su compromiso y productividad.
  • Invertir en tecnología que permita hacer realidad las experiencias deseadas. Estas tecnologías permiten simplificar, facilitar y hacer más intuitivos los procesos.
Conoce y escucha a tus empleados igual que Marketing conoce y escucha a tus clientes

Igual que Marketing analiza y entiende cuál es su mercado potencial, segmenta a sus clientes, identifica tendencias, patrones de compra, diseña el customer journey ideal e interactúa con los productos y servicios, la función de Personas debe hacer exactamente lo mismo.

Entender y conocer quién es su cliente interno, cuáles son sus necesidades, preferencias, actitudes, intenciones o motivaciones.

Nuestros clientes buscan:

  • Inmediatez
  • Personalización del producto o servicio
  • Un propósito y valor añadido en su relación con la Organización
  • Omnicanalidad
  • Transparencia
  • Cercanía
  • Claridad y sencillez en el mensaje

Nuestros empleados también. Y cada vez más.

Cada vez que contactamos con un empleado o futuro empleado, indistintamente del canal o medio que utilicemos, buscamos conectarnos de verdad, es decir, entrar en su universo y formar parte de su vida, más allá de lo estrictamente profesional. Para conseguirlo, es necesario establecer conversaciones poderosas con nuestros colaboradores.

Escuchar a nuestro cliente interno

No demos por hecho que sabemos el tipo de experiencia que el empleado quiere. Utilicemos el análisis de datos, de encuestas internas y externas, y la escucha social para comprender los momentos profesionales y personales que importarán más a cada segmento.

Un análisis llevado a cabo por Accenture Strategy revela que solo un tercio de las empresas (34%) monitoriza plataformas externas como Glassdoor o Kununu para comprender las percepciones de los empleados.

No olvidemos también recurrir a las encuestas de clima o pulse surveys y, sobre todo, tengamos siempre presente que la gestión de personas es ahora, más que nunca, una tarea de todos. Los propios supervisores son quienes deben tener el pulso o ser el termómetro de la función de Personas en los negocios o resto de áreas, no delegándolo por defecto a terceros que no tienen por qué tener necesariamente interacción con los empleados (en la práctica).

Con este entendimiento, podemos comenzar a diseñar experiencias hiperpersonalizadas y físicas y digitales.

Diseñando y co-creando la experiencia de empleado que deseas en tu organización

Apliquemos técnicas centradas en el cliente para reinventar la experiencia de empleado. Interactuemos con nuestros empleados, cocreando las experiencias más relevantes y valiosas con ellos.

Al traducir a procesos o a la operativa las nuevas experiencias, tengamos una visión holística y abordemos las dimensiones físicas, tecnológicas y culturales involucradas. Tenemos que experimentar nuevas experiencias con un pequeño número de empleados y evaluar el impacto de las nuevas experiencias en cuanto a productividad y valor empresarial.

No obstante, lo que hace que nuestros colaboradores se involucren verdaderamente es la propia naturaleza de su trabajo4, aquello sobre lo que debemos poner foco:

Accenture Strategy, ha identificado cuatro pilares fundamentales de trabajo en lo que a la experiencia del empleado se refiere:

Propósito

Los empleados tradicionalmente eran impulsados por un buen salario y atractivos beneficios, pero actualmente quieren entender para qué están trabajando y cómo su puesto puede contribuir al desarrollo de la organización, al mercado y a la sociedad. A través de: voluntariados, colaboración con su ecosistema, etc.

En Patagonia los empleados pasan una hora al día al aire libre y pueden disfrutar de dos meses de vacaciones pagadas para llevar a cabo proyectos personales, como participar en un proyecto de una ONG.

Coca Cola combina el autoservicio o autogestión y la gamificación. Los empleados pueden ver cómo sus valores se superponen con la empresa y recibir sugerencias de movilidad lateral y materiales de desarrollo.

Sentimiento de pertenencia y un liderazgo integrador

Sentirse parte de un equipo y Organización.

Bank of America descubrió que sus contact centers con mejor rendimiento tenían empleados que contaban con redes sólidas e interconectadas en el trabajo y crearon una estructura de descansos, alentando una mayor interacción social y formación de grupos muy unidos que dan como resultado una reducción de la tasa de rotación de un 75%.

FedEx ha creado un programa de Inteligencia Emocional de seis meses para managers con el fin de fomentar su liderazgo people-first, en un negocio centrado en la eficiencia y la rapidez en el servicio que prestan. Adicionalmente, han certificado a ciertos empleados como coaches de Inteligencia Emocional para fomentar el aprendizaje on-the-job y hacer crecer estas competencias dentro de FedEx.

Ambiente de trabajo sano y emocionante

Percibir el trabajo y todo lo que le rodea de una manera positiva y optimista a través de: flexibilidad, entorno humano, fomento de la diversidad y la integración de culturas, espacios de trabajo abiertos, colaboración, etc.

El CEO de Microsoft, Satya Nadella, ha mejorado la reputación de Microsoft fomentando una cultura de colaboración y aprendizaje continuo dentro de la compañía.

El resultado se ha traducido en la obtención de más de 250 billones de dólares en ganancias durante los últimos 4 años.

Consecución de objetivos y oportunidades de desarrollo

Sentir que se alcanzan los objetivos definidos. A través de: movilidad, formaciones efectivas, etc.

Cisco inició una iniciativa que permite a los empleados intercambiar el 20% de su tiempo con otra persona por un período definido o intercambiar roles por un tiempo limitado para ofrecer nuevos modelos de desarrollo.

CONCLUSIÓN

En definitiva, destacaríamos 3 principios básicos a la hora de trabajar en la Experiencia del Empleado:

Personalizar al máximo los servicios destinados a la dotación. Debemos dejar al margen la clásica segmentación: empleados-mandos intermedios-directores para buscar nuevos criterios de segmentación más creativos y efectivos.

Aplicar los principios del marketing operativo a esos servicios. Product (servicios ofrecidos al empleado), Price (contraprestación de estos servicios), Promotion (comunicación y patrocinio de los servicios ofrecidos) y Place (canales de contacto con el empleado).

Aplicar la misma metodología que utilizamos con nuestros clientes en el ámbito de personas (CEX = EX)

FOOTNOTES

1. Forrester 2018
2. Accenture Global Consumer Pulse Research 2016
3. Gartner
4. Accenture Strategy Research

Autores

ROCIO PEÑA CENIGA,
Manager de Accenture Strategy.
MARCOS RODRÍGUEZ LÓPEZ,
Consultant de Accenture Strategy.


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