Ingagement: Cuando el engagement no es suficiente

Si la filosofía de tu empresa aspira a comprometer a los empleados desde sus mentes, corazones, creatividad y emociones el ingagement es tu herramienta de trabajo.

Al contrario que el engagement, que se limita a jugar con los factores ajenos al control de los empleados (dinero, jefes y reconocimiento), en el ingagement los empleados ven la mayoría de sus necesidades cubiertas por su propio trabajo.

En los últimos años, muchas empresas han trabajado para mejorar el compromiso de sus empleados. Los resultados, cuando se ha desarrollado la estrategia adecuada y se han invertido los recursos necesarios, han ido llegando poco a poco. En la mayoría de los casos, las mejoras en el engagement interno son incrementales, pero se acaban estancando o se vuelven menos efectivas a medida que pasa el tiempo.

¿La razón? La mayoría de las actividades destinadas a la mejora del compromiso se centran en los factores externos de la motivación de los empleados, tales como como la comunicación, el fomento de determinados comportamientos, recompensas o complementos salariales. Y, duele decirlo, pero la efectividad de estos factores externos tiene una vida corta.

El concepto de ingagement nace con la intención de animar a los departamentos de recursos humanos a dar un paso más: pasar del engagement, en el que la motivación se basa en esos factores ajenos al control de los empleados (dinero, jefes y reconocimiento), al ingagement, en el que los empleados ven la mayoría de sus necesidades cubiertas por su propio trabajo.

El concepto lo acuñó hace tres años el emprendedor Evan Hackel en su libro Ingaging Leadership. El propio Hackel explicaba que la “i” venía de “implicados”, en una filosofía para líderes que piensan que no es suficiente con decirle a sus colaboradores lo que tienen que hacer, sino que aspiran a implicar sus mentes, corazones, creatividad y emociones en su trabajo a todos los niveles.

Aunque puede parecer una aproximación meramente teórica, lo cierto es que su implantación tiene consecuencias prácticas inmediatas. En el mundo del ingagement importan –y se solicitan activamente– las ideas de todo el mundo, sobre todo de aquellos que van a trabajar directamente en un proyecto. Esto exige que las ideas expuestas se valoren desde una perspectiva positiva y que los líderes de una compañía las escuchen y se fijen en lo que está bien, para poder reconocerlo y aprovecharlo. Un flujo libre de información e ideas es lo que forja marcas genuinas.

Pero quizá uno de los aportes de más valor de Hackel es su insistencia en la importancia de una comunicación transparente, clara y sencilla. Y esto tiene dos derivadas: la primera es la selección de canales (entre los que el correo electrónico debe ser el menos preferido) y la segunda, en la continuidad de la comunicación. Suele ser complicado mantener un flujo continuo de información con nuestros colaboradores, pero es necesario, sobre todo, para que todos ellos estén alineados con la visión y con el propósito de su compañía.

El ingagement cambia la relación con los empleados, introduciéndolos en los procesos de decisión, obligándolos a conocer la misión de la compañía y a trabajar para hacerla cierta. Pero el siguiente paso de quienes lideran este proceso es trasladar este proceso del mismo modo a clientes, proveedores e incluso a los directivos de otras compañías. La red debe ser lo más amplia posible.

La identidad de una marca no se construye dentro y se comunica fuera. Es algo que debe ser transversal y transmitirse a todos aquellos que tienen contacto con ella.

Muchos líderes están pensando continuamente en cómo hacer su marca más grande. Con un reconocimiento instantáneo y una cultura envidiada e imitada. Y cuando se plantean cómo pueden lograrlo suelen reunir a todos sus directivos, llamar a una consultora y empezar un proceso de construcción que suele tener buenos resultados. Por lo menos durante dos o tres años. Luego, se empieza a pervertir su esencia, el mercado cambia y sus lemas pierden frescura. Hora de empezar de nuevo.

Pero hay marcas icónicas que nunca caen en este círculo vicioso. Pensemos en Coca-Cola o Apple. El desarrollo de sus marcas es algo que está grabado a fuego en el imaginario de todos, empezando por sus propios empleados. ¿Qué han hecho ellas que hemos olvidado los demás? Parte de la respuesta tiene que ver con lo que sabemos sobre branding y employee advocacy. Una marca tiene que ser fiel a los valores de la compañía, a su manera de hacer negocios y a su aproximación a clientes en el mercado. Si sus empleados no comparten sus ideas, objetivos y hasta emociones, el proceso nunca será del todo auténtico. Eso es ingagement. Y sin él, tocará empezar de nuevo otra vez.

ENGAGEMENT VS INGAGEMENT

Cuando hablamos de engagement nos referimos a una serie de acciones realizadas desde el liderazgo de la empresa para aumentar la satisfacción de los empleados:

  1. Creando dinámicas que motiven a los trabajadores en el ámbito laboral.
  2. Indicando desde la dirección a los empleados qué deben hacer de manera que el súper poder siempre está de parte del jefe.
  3. Logrando al final que nuestros empleados compartan la visión de que la empresa vaya bien.

Cuando nos referimos a ingagement se mantiene el foco en la satisfacción del empleado y en cómo incrementarla, pero cambian algunas acciones y también la perspectiva de aplicación:

Se establece una cultura de escucha activa en la que los empleados deciden qué hacer y no se les indica desde los altos cargos de la empresa, de ahí la “i” de la palabra: involucrar.

Además, aquí el súper poder no recae sobre el jefe sino sobre los propios empleados.

Los empleados no sólo comparten la visión de que la empresa vaya bien, sino que actúan para que así sea.


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