La competencia cultural: Una prioridad en los departamentos de Recursos Humanos

Editorial ORH Chile11 mayo 202115min

La adquisición de la competencia cultural en los departamentos de recursos humanos es una prioridad porque las empresas en todo el mundo están compuestas por personas de diferentes etnias y con antecedentes culturales y educativos diversos.

La globalización y las nuevas tecnologías han cambiado la comunicación dentro de los entornos organizativos. Actualmente, la contratación de personas de todo el planeta no es un hecho exclusivo de las empresas transnacionales, de las embajadas y de los organismos internacionales.

Así, cuanto más diversa es la fuerza laboral en una organización, más importante es conocer la influencia de la cultura individual de cada uno de los trabajadores.

Desde hace algunos años, los términos diversidad, inclusión y competencia cultural se han convertido en las palabras claves para las empresas que promueven plantillas diversas. Sin embargo, no todos los empleados manejan los conceptos de la misma manera, por lo que parece necesario establecer un patrón común que permita su perfecta identificación.

El consultor de negocios Larry Alton, explica de manera sencilla la diferencia entre diversidad e inclusión. De un lado, la diversidad hace referencia a la contratación de trabajadores que pertenecen a un determinado grupo.

De otro lado, la inclusión va de la mano de la diversidad al fomentar que determinados grupos se involucren y participen de forma activa en su entorno laboral y que tengan la posibilidad de desarrollar su liderazgo y su carrera profesional. Podemos afirmar entonces que, cuando hablamos de diversidad e inclusión cultural, nos referimos a la incorporación en las empresas de fuerza laboral procedente de otras culturas.

Según la empresa de consultoría, Global Cognition, la competencia cultural es la capacidad para trabajar de manera efectiva con personas de diferentes orígenes culturales. Si los objetivos de la diversidad e inclusión cultural pretenden aumentar la presencia e influencia de ciertos grupos de personas, la competencia cultural busca el reconocimiento y la comprensión mutua entre empleados de diversos orígenes.

Aclarada esta cuestión se nos presenta el siguiente interrogante, a saber:

¿Cómo podemos adquirir la competencia cultural?

Uno de los grandes errores de los técnicos de selección es pensar que las personas que hablan varios idiomas, que han trabajado en el extranjero y que tienen una experiencia internacional, se vuelven competentes culturales por mera osmosis.

Lo anterior no es cierto porque muchos expatriados no desarrollan la competencia cultural habida cuenta de que se limitan a mantener interacciones con sus compañeros de trabajo y únicamente se mueven con personas con un estilo de vida parecido al suyo.

En cambio, los sesgos y prejuicios culturales si se adquieren de forma inconsciente. Por esta razón, la transversalidad en la que se desarrolla la comunicación no está exenta de complejidades para la adquisición de la competencia cultural, fenómeno que en la actualidad solo podrá resolverse a través de una inversión en “formación específica” para todas las personas implicadas, con el fin de lograr una mayor fluidez en la transferencia de ideas adaptadas a los principios y a los valores presentes en cualquier organización empresarial.

Para entender el mundo del otro, es preciso entenderse a uno mismo”

Se sugiere trabajar la adquisición de la competencia cultural en el siguiente orden:

1. Salir de nuestra zona de confort cultural. Según el antropólogo y psicólogo social Geert Hofstede, la cultura es un software mental en el que están archivados nuestros patrones de sentimientos, pensamientos y comportamientos. Como hemos visto, estos se adquieren de forma inconsciente, lo que tiene como consecuencia que creamos que nuestra manera de ver el mundo es la correcta y que juzguemos como erróneos o negativos los comportamientos que se alejan de nuestras normas culturales.

Para comprender nuestras creencias se propone bucear en nuestra cultura nacional, regional, empresarial e individual. La cultura nacional, es un gran marco de referencia que nos ayuda a definir nuestra identidad. La cultura regional, está influenciada por el lugar específico en el que hemos nacido y crecido. Por ejemplo, un madrileño y un gallego son españoles, pero tienen características específicas que los hacen diferentes. La cultura empresarial depende del entorno organizacional en el que nos hemos desarrollado. No es lo mismo trabajar para una empresa orientada a objetivos a largo plazo que en una empresa que resuelve los problemas que se vayan presentando a diario. Por último, cada persona tiene su propia cultura individual compuesta por otras influencias culturales: familiar, académica, clase social y por las experiencias personales que haya tenido a lo largo de su vida.

2. Conocer el perfil cultural individualizado de cada empleado. El recorrido que seguimos para conocer de forma individualizada a cada uno de nuestros empleados es el mismo: cultura nacional + cultura regional + cultura empresarial + otras influencias culturales = perfil cultural individualizado de cada empleado. Tomemos como ejemplo el caso de Luis, un mexicano procedente de Ciudad de México, con rasgos típicos de la etnia de los Nahuas, conocidos como los Aztecas.

A nivel nacional podríamos pensar que en general Luis comparte algunos rasgos de los mexicanos que se caracterizan porque: 1) Son colectivistas y les gusta trabajar en grupo; 2) Son muy jerárquicos porque en la mayoría de las empresas mexicanas existe una gran distancia de poder entre jefes y subordinados; 3) Existe la tendencia de que los hombres desempeñen los cargos de responsabilidad y las mujeres desempeñen cargos administrativos; 4) Debido a la situación de inestabilidad política de su país tienden a establecer metas a corto plazo y crean normas y reglas para evitar la incertidumbre, y; 5) Son más flexibles en la consecución de sus objetivos empresariales.

A nivel regional, podríamos decir que los mexicanos de Ciudad de México son trabajadores, muy indirectos al hablar, evaden la confrontación, son amables y educados -en ocasiones en extremo- lo que hace difícil leer sus intenciones y/o comportamientos.

Sin embargo, Luis no cumple este perfil porque estudió en una universidad estadounidense y trabajó muchos años en una empresa ubicada en Washington, lo que ha contribuido a que su estilo de comunicación sea directo y que su percepción del tiempo haya cambiado y planifique sus actividades a largo plazo.

Si no establecemos un perfil cultural individualizado de Luis, su apariencia, su lugar de origen y su acento pueden jugar en su contra.

3. Implementar herramientas para conocer el perfil cultural de nuestros empleados y el perfil de nuestra empresa. Existen muchas herramientas para conocer la orientación cultural de nuestros empleados con independencia de nuestra nacionalidad. En el presente artículo vamos a poner como ejemplo el Modelo de Orientaciones Culturales (MOC) de Phillipe Rosinski. A continuación, se citan las dimensiones culturales de este modelo:

3.1 Sentido del poder y la responsabilidad. Es conveniente conocer la relación que nuestros empleados tienen con el sentido del poder y la responsabilidad y si estos son congruentes con los valores de nuestra empresa. ¿Piensan que tienen el poder y la responsabilidad para forjar la vida que quieren?, ¿Luchan por el equilibrio y la armonía con la naturaleza? o, ¿Son más humildes y aceptan las limitaciones naturales inevitables? Generalizando de forma exagerada podríamos decir que las culturas occidentales asumen el poder y la responsabilidad en sus acciones y las orientales son más armónicas con la naturaleza.

3.2 Enfoques de administración del tiempo. La pregunta que tenemos que responder es: ¿Cómo se gestiona el tiempo en nuestra empresa? ¿Es escaso y hay que administrarlo de forma cuidadosa?, ¿Es abundante y hay que relajarse?, ¿Se percibe de forma lineal y sincrónica (monosincronía) y los empleados se concentran en una sola actividad o relación a la vez?, ¿Tenemos la capacidad de concentrarnos de forma simultánea en múltiples tareas o relaciones (polisincronía)? Podríamos decir que en España tendemos a ser polisincrónicos.
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3.3 Definiciones de identidad y propósito. ¿Para nuestra empresa es de vital importancia el desarrollo de talentos y relaciones? o ¿Se enfoca en el hacer y lo más importante es la consecución de logros? ¿Preferimos a empleados individualistas que se concentran en sus propios atributos y proyectos individuales? o ¿Nos decantamos por personas que les guste pertenecer a un grupo? ¿De qué palo es nuestra empresa y qué tipo de empleados necesita? En España, tendemos a ser colectivistas, un ejemplo de ello es que tomamos café en grupo.

3.4 Estilos organizacionales. ¿Nuestra organización es jerárquica? o ¿busca la igualdad? ¿Tiene una perspectiva universalista y adopta procesos comunes para tratar a todos los empleados? o ¿Tiene una perspectiva particularista y se focaliza en las realidades personales, favorece la descentralización y las soluciones a medida? ¿Valora la inmovilidad, un ambiente estático y regulado?, ¿Se premia la eficiencia, el trabajo metódico, la disciplina? o ¿Se premian los cambios y los entornos creativos y flexibles? ¿Promueve la efectividad a través de la adaptabilidad y la innovación y la rutina se percibe como aburrida?

3.5 Nociones de territorio y límites. ¿Nuestra empresa aprecia a las personas discretas que protegen su vida privada y su espacio físico? o ¿Aprecia a las personas abiertas que crean relaciones más cercanas? De forma generalizada podemos decir que los alemanes protegen su vida personal y su territorio.

3.6 Patrones de comunicación. ¿En nuestra empresa se valora a las personas que confían en la comunicación implícita y aprecian el significado de los gestos, postura, voz y contexto? o ¿Valora a las personas que dan instrucciones claras y detalladas? Por ejemplo, ¿a las personas directas, que dicen lo que piensan, asumiendo el riesgo de ofender a alguien? o ¿Prefieren a las personas indirectas que favorecen las relaciones cordiales aunque puedan producirse malentendidos?

3.7 Modos de pensamiento. ¿Conoces el modo de pensamiento de tus empleados? Las personas deductivas enfatizan conceptos, teorías y principios generales. A través del razonamiento lógico, encuentran soluciones y aplicaciones prácticas. En cambio, las inductivas comienzan con experiencias, situaciones y casos concretos, usan la intuición, formulan teorías y modelos generales. Los analíticos separan un todo en sus elementos constituyentes y desglosan un problema en fracciones más pequeñas. Y las sistémicas acoplan las partes en un todo integrado y explorando las conexiones entre los elementos y se enfocan en el sistema completo.

Como has podido constatar, la adquisición de la competencia cultural va más allá de clasificar, etiquetar y asignar estereotipos a las personas basándose en su nacionalidad. En la actualidad, todos somos seres con diversas influencias culturales porque no podemos escapar a los estímulos que hay en nuestro entorno procedentes de todas partes del mundo.

Conclusiones

1. Una vez que hemos buceado en nuestra propia cultura tenemos la posibilidad de entender el mundo del otro de manera más objetiva y con menos juicios etnocéntricos.

2. El personal de los departamentos de recursos humanos debe formarse para adquirir la competencia cultural. Sería un poco paradójico que los responsables de gestionar el personal de una empresa no predicaran con el ejemplo.

3. Basarnos solamente en la cultura nacional de nuestros empleados nos lleva a realizar atribuciones equivocadas que, en lugar de favorecer un ambiente de diversidad e inclusión, puede fomentar la estigmatización de los empleados en función a su origen cultural.

4. Conocer el perfil cultural de nuestros empleados nos ayuda a incrementar la productividad de las empresas. Esto se debe a que en cada departamento y en cada puesto de trabajo, se requieren empleados con orientaciones culturales diferentes y podemos asignar a la persona adecuada en el puesto adecuado.

5. Trabajar basándonos en la orientación cultural de los empleados contribuye a que se desvanezcan las barreras. Un chino, español, alemán y un japonés pueden compartir una orientación cultural.

6. En la actualidad, la cultura es un concepto dinámico que está en permanente construcción. Asociar la cultura con una nacionalidad específica es sinónimo de reducir a una persona a un solo aspecto de su diversidad.

Bibliografía

1. Intercultural Coaching: “The next big thing”. http://www.tcworld.info/e-magazine/international-management/article/intercultural-coaching-the-next-big-thing/
2. The role of Human Resource Management in Cross Cultural Environment. The Way to Managerial Communication. https://www.researchgate.net/publication/259998636_The_Role_of_Human_Resource_Management_in_Cross-Cultural_Environment_-_The_Way_to_Managerial_Communication
3. Rosinski, P. Coaching y Cultura. (2014). Editorial Gran Aldea
4. Is your HR Department Practising Cultural Competence: 5 ways to tell https://www.recruiter.com/i/is-your-hr-department-practicing-cultural-competence-5-ways-to-tell/

Escrito por: MERCEDES VALLADARES PINEDA,
Psicóloga Experta en Coaching TransCultural
www.transculturality.com.

 


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