La comunicación con los empleados ante la desintermediación de las relaciones laborales

PABLO GONZALO, Socio del Área de Servicios de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación.

La comunicación corporativa está experimentando una profunda transformación paralela al fenómeno de la globalización de la información.

Nuevos canales, nuevos portavoces, nuevos generadores de opinión… al albur de las redes sociales se ha producido un fenómeno de desintermediación de la comunicación que, en ocasiones y casos recientes tenemos, ponen en serios aprietos a las organizaciones cuando se enfrentan a conflictos de diversa tipología, entre ellos los laborales. En estos casos se imponen las estrategias orientadas a la influencia, sostenidas en el tiempo y participadas por las áreas de Relaciones Laborales y Comunicación.

En la negociación colectiva son cada vez más frecuentes las situaciones en las que las asambleas de los trabajadores rechazan los preacuerdos alcanzados por los representantes laborales y sindicales con la dirección de la empresa.

Estas situaciones provocan el desbordamiento de la representación laboral legalmente constituida, poniendo en graves dificultades el devenir del proceso negociador. La dirección observa cómo sus interlocutores sindicales quedan desautorizados, las posturas se radicalizan y desaparece casi por completo la flexibilidad necesaria para culminar toda negociación.

Este fenómeno supone el reflejo, en el ámbito de las relaciones laborales y la negociación colectiva, de una transformación social más amplía, caracterizada por la polarización. Las causas de esta polarización son conocidas y aquí recordaremos tres de ellas:

  • el deterioro de las condiciones económicas y de empleo provocado por la crisis económica;
  • la pérdida de confianza social en las instituciones representativas o mediadoras, asociada a la percepción de que muchas de ellas –sindicatos incluidos- han prestado más atención a la defensa de sus intereses particulares que a los generales a los que teóricamente se debían;
  • y, por último, la capilarización de la comunicación social derivada de la generalización del uso de las redes sociales.

Un pasado difícil y un futuro amenazante, sin referencias institucionales en las que confiar y con altavoces poderosos al alcance de todos. Buenos tiempos para el NO. En este escenario triunfan los discursos de trazo grueso, construidos con “verdades como puños” que no necesitan ni de datos ni de matices. Es el caldo de cultivo social en el que, con las diferencias propias de cada contexto geográfico y sectorial, se gestan las asambleas que han de aprobar los convenios y los acuerdos laborales.

Las formas en las que se apoyan el liderazgo y la comunicación social han cambiado y todo ello repercute de forma directa –también- sobre el modelo de relaciones laborales. Como gestores, nos corresponde preguntarnos qué podemos hacer, cómo podemos prepararnos para actuar de forma eficaz en esta situación.

Miremos a nuestro alrededor. Salvando las distancias, este fenómeno tiene algunas similitudes con la desintermediación cuyas consecuencias llevan años padeciendo los medios de comunicación social, que han visto como la tecnología acababa con su modelo de negocio clásico, al tiempo que su credibilidad social era cuestionada y las redes sociales superaban su tradicional papel mediador.

Las empresas y, en general, todas las fuentes corporativas necesitadas de que su relato llegue a la sociedad han tenido que adaptar su forma de comunicar a esta nueva situación. Hoy, además de seguir cuidando la relación con los medios de comunicación, las empresas generan contenido atractivo para llegar directamente a sus públicos, al tiempo que buscan nuevos “portavoces” o “mediadores” –influencers- que refuercen, con su credibilidad y con su alcance a colectivos segmentados, un renovado mensaje corporativo.

Cambia el escenario social, cambia la forma de comunicación. La trayectoria seguida por la comunicación corporativa ofrece interesantes pistas para orientar la necesaria transformación de la comunicación con los empleados, poniendo el foco en las situaciones de negociación colectiva.

Resumimos en los cuatro puntos siguientes la experiencia de Estudio de Comunicación sobre este tema, de creciente interés para empresas e instituciones

  1. La Dirección debe disponer de una estrategia de comunicación interna específica –con su propia “agenda” de contenidos- vinculada a sus objetivos de relaciones laborales y de negociación colectiva. Dejar el monopolio de la conversación sobre temas laborales a los sindicatos fue siempre arriesgado, ahora muchas organizaciones han descubierto que, además, está obsoleto. Los sindicatos tradicionales han perdido buena parte de su capacidad de mantener la opinión bajo control: siempre han sabido levantar vientos, pero ahora en muchas ocasiones les desbordan las tempestades. Los sindicatos siguen siendo interlocutores válidos y necesarios. Pero la Dirección necesita desarrollar sus propias estrategias, con su agenda y sus tiempos. Una estrategia que no tiene que ser necesariamente contradictoria con la de los sindicatos, ni buscar la polémica con ellos.
  2. Esa estrategia de comunicación interna focalizada en las relaciones laborales debe desarrollarse de forma continuada y no solo en los periodos de negociación colectiva. El equipo de Relaciones Laborales necesita del soporte continuado de sus colegas de Comunicación Interna y no solo, como ha sido habitual hasta ahora, para la redacción apresurada y puntual de algunas notas informativas durante el periodo de la negociación. Las estrategias orientadas a la influencia se desarrollan durante periodos de tiempo largos, con acciones de especial intensidad durante los periodos críticos. Si echamos una ojeada al ámbito de la influencia política identificamos dos datos de los que podemos sacar conclusiones válidas para nuestro reto: los partidos políticos parecen estar en permanente campaña electoral, al tiempo que los porcentajes de indecisos en los días previos a las elecciones son muy altos. Son signos de nuestro tiempo, en los que debemos aprender a movernos.
  3. Esa estrategia de comunicación continuada es interna porque se dirige a los empleados, pero no porque se limite a “hablar de las cosas de dentro”. Para cualquier organización, el futuro siempre está fuera, aunque las fortalezas para afrontarlo estén dentro. Dar contexto, mostrar que la organización está abierta al entorno, aportar referencias de competitividad, hablar abiertamente de la competencia y de los retos que plantea…, todo ello supone colaborar a incrementar la consciencia de la situación real de la organización y, por tanto, la madurez a la hora de construir opinión. Esto no supone ninguna salvaguarda absoluta frente al “trazo grueso” asambleario al que antes hacíamos referencia, pero si se ha trabajado con coherencia y con credibilidad se dispondrá de algunos diques de control para reducir la extensión de la demagogia.
  4. Esta estrategia de comunicación precisa apoyarse en sus propios “influencers” y, en este contexto de relaciones laborales, debemos contar para ello con los mandos, en especial los más cercanos a los colectivos operativos. Son ellos quienes tienen la credibilidad y la cercanía como para que los mensajes empresariales –que casi siempre giran alrededor de la “incomprendida” pero imprescindible competitividad- puedan ser escuchados, difundidos -aplicados a la realidad concreta de cada equipo- y, por tanto, estén en mejor situación para ser comprendidos.

Ahora bien, si la Dirección desea que los mandos actúen como “influencers” deberá tratarles como tales, cuidando su relación con ellos, implicándoles previamente, ofreciéndoles contenidos que ellos puedan utilizar según su estilo y posición, reforzando y no poniendo en riesgo su credibilidad, escuchándolos, preservando su posición ante posibles conflictos… En definitiva, buscando un compromiso equilibrado, no su disciplina.

Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevas estrategias.

 


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