La comunicación interna, en el lugar que le corresponde

Escrito por ALMUDENA RODRÍGUEZ TARODO, Senior Advisor en Comunicación Interna y Employer Branding en Grayling. Mª LUISA RODRÍGUEZ, Consultora Senior en Grayling.

Uno de los grandes esfuerzos que está conllevando la respuesta empresarial a la crisis de la Covid-19 se concentra en la comunicación interna. Quien no tuviera una estrategia clara en este campo ha tenido que construirla sobre la marcha y eso no es fácil cuando hay que lidiar con el factor de la distancia -trabajo en remoto-, el de una nueva forma de ejecutar las tareas -indicaciones claras de qué hacer y cómo- y el de manejar el temor -respecto a la salud- y la incertidumbre -económica y del puesto de trabajo.  

En estas últimas semanas hemos visto cómo la Comunicación Interna dejaba de ser la hermana pequeña para situarse en primera línea de la estrategia de comunicación de las empresas. El empleado ha pasado a ser, de facto, el importante stakeholder vaticinado y esperamos que esto haya llegado para quedarse.

Todo aquello que llevamos años promoviendo y anhelando los profesionales de esta disciplina se ha puesto en valor en un tiempo récord. Empresas de todos los sectores y tamaños están aplicando prácticas recogidas exactamente ahora hace 20 años en obras como la edición española publicada por ESIC en 2000 de “El Capital Emocional”, de Kevin Thomson y Almudena Rodríguez Tarodo, en el que ya se daban la claves para cautivar los corazones y las mentes para conseguir empresas que triunfen a través del marketing y de la comunicación interna.

Ya el visionario Ramón del Corral, del que acabamos de celebrar la III edición de los premios Dircom que llevan su nombre, mencionaba en el prólogo:

Es aquí donde entran en juego las estrategias de comunicación y marketing interno, llamadas a facilitar el desarrollo de cauces que permitan el libre flujo de información, conocimiento y emociones. El director de comunicación interna ha de ser la figura clave a la hora de reconocer, valorar y aprovechar las emociones. A la hora de diseñar una estrategia que contribuya de una manera decisiva a la consecución de organizaciones donde las personas se sientan valoradas e integradas, partes de un proyecto, y puedan ofrecer así lo mejor de sí mismas”.

RRHH y Comunicación se han convertido en el eslabón que une a los líderes con los empleados; l@s jef@s de equipo están haciendo una enorme labor para motivar y conectar con los empleados tanto dentro de su departamento como entre las diferentes áreas de la empresa, poniendo de manifiesto cómo la escucha a los empleados se ha convertido en esencial.

La mayoría de las grandes empresas tienen sólidos departamentos de RRHH y de Comunicación que desarrollaban sus propias estrategias de comunicación interna, pero lo que hemos vivido estos días se ha convertido en un ensayo a gran escala que ha magnificado sus funciones de una forma extraordinaria. Al mismo tiempo, en las pymes, tradicionalmente dotadas de menos recursos y con unos departamentos de RRHH más orientados a tareas administrativas, sus responsables han tenido que abordar a marchas forzadas unas funciones y una estrategia que hasta ahora no desarrollaban.

Deseo que todas estas experiencias hayan venido para quedarse, para incorporarse a las culturas y estrategias corporativas de organizaciones de todos los tamaños, y para pasar de un enfoque basado en el control y el presentismo a otro orientado a la comunicación, la flexibilidad y el teletrabajo.

A lo largo de este artículo desgranaremos las bases sobre las que hay que asentar la estrategia de comunicación interna para obtener los mayores beneficios: fortalecer el liderazgo y la comunicación desde la dirección; conseguir que los empleados se impliquen en la estrategia; promover con una colaboración más transversal, una unión mayor en el equipo que nos va a permitir una mayor participación y colaboración; e impulsar la implicación y el compromiso de los empleados. Todo esto va a traducirse en una mejora de la percepción, en una buena valoración de la comunicación interna que, al final, trascenderá fuera de las barreras de nuestra área, no solo para aumentar los posibles candidatos a futuro, sino sobre todo para mejorar la relación y el servicio que los empleados proporcionan a los clientes.

EL CICLO DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA 

Para comenzar a desarrollar esa estrategia debemos hacernos una serie de preguntas: ¿Cómo se sienten los empleados? ¿Escuchados? Y los equipos ¿se están sintiendo informados y con los medios necesarios? ¿Se está contando a los empleados la estrategia y los planes de la compañía? ¿Se les está dando orientaciones claras de lo que se espera de ellos?  

¿Cómo podemos responder a todas estas preguntas?  Nosotros trabajamos con el ciclo de la comunicación efectiva, que se basa en tres palancas que no se deben tratar de forma aislada sino integrada. Todas ellas se deben tener en cuenta, independientemente del tamaño de la organización:

  • Informar desde la dirección. 
  • Integrar en el equipo. 
  • Involucrar a los empleados. 

INFORMAR DESDE LA DIRECCIÓN 

Los empleados necesitan sentir que hay alguien que guía el timón. Igual que estos días los ciudadanos necesitan tener la confianza de que el Gobierno está capitaneando bien la situación de crisis, en las empresas ocurre lo mismo. Por eso el líder debe comunicar la estrategia y confirmar el rumbo del negocio, al tiempo que transmite seguridad y confianza y empatiza con el dolor y la incertidumbre.

En general, se está produciendo una mayor comunicación de los líderes con las plantillas: cada semana o cada dos semanas, por email o videoconferencia… En la mayoría de los casos con una frecuencia mayor de la que se daba antes de la pandemia. Los beneficios que está proporcionando son evidentes, así que hagamos que se mantenga. 

En cuanto al líder, como en todo, los hay buenos y malos.

Un buen líder es aquél capaz de analizar la situación y ofrecer la respuesta adecuada, de innovar, de lograr que la empresa se adapte, pero también el que da la cara y prioriza el bien común. El empático y cercano. El que crea redes y actúa en colaboración.

Trabajar con líderes comunicativos facilita enormemente la labor, pero los departamentos de RRHH y Comunicación también deben ayudar y guiar a aquellos que no atesoren esas competencias a establecer esa dinámica: para explicar la estrategia de la compañía, compartir resultados y noticias del negocio, animar a los managers a acercarse a los empleados, estrechar la colaboración entre ellos y, por supuesto, motivar a la plantilla.

Por su parte, RRHH y Comunicación deben apoyar al manager para ayudarle a ser mejor comunicador, a desempeñar un papel que muchos no habían desarrollado antes, a cambiar la mentalidad hacia la flexibilidad. De hecho, en estos días estamos viendo cómo Comunicación Interna está participando en el desarrollo de políticas más flexibles, en la creación de la estrategia junto con el Comité de Dirección. Luchemos por no perder este papel. Nuestra labor es esencial para el buen funcionamiento del negocio.

Y en estos momentos, líderes, gestión de personas, comunicación y tecnología deben estar analizando los diferentes escenarios que se pueden plantear al negocio y establecer los planes de actuación para cada uno de ellos y la forma de comunicarlos.

INTEGRAR EN EL EQUIPO 

El papel de los managers nunca ha sido tan importante como ahora. Son los que están más cerca del empleado y, por tanto, los primeros en escuchar sus necesidades, en conocer su situación y una pieza clave para su motivación. En Comunicación Interna vemos continuamente que la fuente preferida por los empleados para informarse es su jefe. Debemos aprovechar esa cercanía para personalizar la relación con cada miembro del equipo y generar confianza, detectar las fortalezas individuales y lograr que cada miembro del equipo dé lo mejor de sí mismo

Necesitan el apoyo de Comunicación Interna para dotarlos de argumentarios, de mensajes -deben estar alineados con la dirección y ser relevantes- y de herramientas de comunicación que les permitan fijar los plazos, las tareas y los resultados: cuando se trabaja a distancia es fundamental dejar claros a los empleados cuáles son los objetivos, qué se espera de ellos y cuándo. También hay que proporcionarles consejos para comunicar a través de canales online: no funcionan igual y no todo el mundo sabe utilizarlos correctamente.

También necesitan de nuestro saber hacer para animarlos a ser más flexibles, dando más autonomía a los empleados y teniendo cuidado de no invadir sus espacios personales, sobre todo en tiempos de teletrabajo. Vamos a necesitar de una mayor planificación.

INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS  

Como hemos visto en los apartados anteriores, el compromiso y la motivación de los empleados es fundamental para la buena marcha del negocio. Pero ¿cómo podemos mantener a los empleados comprometidos? ¿Qué podemos hacer para escucharlos? ¿Cómo podemos convertirlos en embajadores de nuestra marca? 

  • Lo primero que debemos plantearnos es qué necesitan nuestros empleados y lo que necesitan son directrices, conocer los planes de acción de la empresa y que la compañía cumpla sus compromisos.
  • Necesitan tener comunicación con sus jef@s, saber qué se demanda de ellos y cuándo, disponer de objetivos a corto plazo y conocer cómo encajan en el proyecto global de la compañía.
  • En definitiva, sentirse escuchados e implicados. No debemos olvidar que son los que tienen el contacto con el cliente.

Comunicación interna/RRHH es quien debe parar los rumores para evitar la desinformación. Por tanto, debe recibir información constante de la dirección que le permita desmentir los comentarios, fomentar la transparencia, generar confianza y crear cercanía.  

Las reuniones periódicas con los líderes contribuyen a todo ello. Es importante promover que los empleados se conviertan en embajadores de marca y sientan orgullo de pertenencia porque todo ello va a revertir en una mayor productividad.

Y finalmente no olvidemos la escucha. Mantengamos una escucha continua, tanto a través de la comunicación personal como de encuestas de empleado, que resultan enormemente útiles para pulsar el clima general de la plantilla y recoger sugerencias.

Es una buena herramienta, por ejemplo, para conocer cómo se han sentido los empleados trabajando desde casa, qué mejoras consideran necesarias o si se ha invadido en exceso sus espacios personales. Esa información nos va a resultar muy útil para establecer nuestros planes de futuro.

Este artículo fue publicado en Revista Observatorio de Recursos Humanos N° 157 de Junio 2020

 

 


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