La Gestión del Cambio en la Era Digital

Editorial ORH Chile21 febrero 201920min
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Hoy en día, las organizaciones y los ejecutivos de empresas ya no se preguntan si necesitan la tecnología digital en sus operaciones y negocios, hoy en día la cuestión es cómo y con qué rapidez.

En la era digital la mayoría de las organizaciones son plenamente conscientes de la necesidad de estar en un modo de supervivencia constante, enfrentándose a entornos cada vez más competitivos y complejos en los que las innovaciones tecnológicas, los comportamientos de los consumidores y las nuevas formas de hacer negocios exigen una adaptación continua.

Las organizaciones ahora no disponen de tiempo para la transformación. Atrás quedaron los días en los que un plan estratégico de tres a cinco años impulsaría la implementación de una cascada de iniciativas que luego se pondrían a prueba, se pondrían en marcha y sólo después se desplegarían a gran escala. Hoy en día las organizaciones, con un ADN intrínseco de rápido cambio y adaptación, tienen una fuerte ventaja competitiva.

En este artículo nos centraremos en las razones por las que la gestión del cambio requiere nuevos enfoques, herramientas y comportamientos para impulsar transformaciones exitosas en la era digital. Nuestro punto de vista se basa en el liderazgo de pensamiento sobre el tema y en experiencias recientes en programas de transformación de grandes organizaciones para la aceleración digital.

La Gestión Digital del Cambio, ¿tiene que ser diferente?

La respuesta es SÍ.

Si todavía te preguntas si la transformación digital en tu empresa debe gestionarse de forma diferente a los programas tradicionales de gestión del cambio, la respuesta es sí. Esto se debe principalmente a tres razones:

1.Es necesario llegar a una red más amplia de stakeholders

Cuando se realiza con éxito, la transformación digital consiste en digitalizar el modelo de negocio y las operaciones de una organización, pero también el comportamiento y la cultura de los empleados. Esto plantea un desafío adicional a los programas de gestión del cambio, que ahora deben ser mucho más completos, cubriendo múltiples y dispersas áreas de la organización en lugar de un subconjunto de stakeholders. Un error común que muchas organizaciones cometen es involucrar sólo a las áreas que ejecutan o que están directamente afectadas por la transformación, como IT, RRHH y unidades de negocio específicas, olvidando el impacto multidimensional de la transformación digital.

2.Es necesario reflejar un enfoque agile

La transformación digital también requiere enfoques más rápidos y flexibles para la implementación en comparación con los programas tradicionales, así como la capacidad de ofrecer resultados a lo largo de la ejecución del programa.

Esto se debe principalmente a dos razones:

1) A diferencia de las transformaciones tradicionales, los esfuerzos digitales tienen menos referencias de casos, por lo que existe la necesidad de evaluar, mostrar y validar continuamente los resultados con los líderes.

2) La continua innovación tecnológica y las nuevas metodologías ágiles de gestión de proyectos requieren la capacidad de adaptarse constantemente a los requisitos cambiantes e iterar de manera continua. Este enfoque agile y no lineal de la implementación debe verse reflejado desde la perspectiva de gestión del cambio, que ya no sigue el típico marco de trabajo en cascada, comenzando con la toma de conciencia al comienzo del programa y terminando con una consolidación al finalizar.

3.Es necesario usar lo digital para convertirte en digital

La transformación digital también depende de la capacidad de la organización para incorporar con éxito nuevos comportamientos y aprendizajes. Esto no es diferente a la típica agenda de gestión del cambio, pero en los programas digitales es aún más importante crear las bases para la experimentación, colaboración y comunicación continua desde el primer día. Y la mejor manera de hacerlo es utilizando las mismas herramientas y técnicas digitales que se están implementando para innovar y mejorar la atención al cliente y las operaciones.

Por ejemplo, las plataformas sociales internas, las plataformas de colaboración y las plataformas de formación móvil son una excelente manera de conectarse y mantener a los empleados en múltiples zonas geográficas y unidades de negocio comprometidos y al tanto de lo que ocurre en la organización en cada momento.

Acciones para habilitar el cambio de las transformaciones digitales

Al igual que otros programas de gestión del cambio, el nivel de compromiso y preparación de los líderes y de los empleados afectados por la transformación es crítico desde el primer día y a lo largo de todo el proceso.

Liderar el camino

Los líderes de organizaciones que están experimentando transformaciones digitales deben asumir un papel inspirador y predicar con el ejemplo, modelando nuevos comportamientos, mostrando y promoviendo el uso de herramientas digitales e iniciativas empresariales, pero, sobre todo, transmitiendo un lema y un discurso digital que debe ser repetido por toda la organización.

En un cliente que recientemente se sometió a un gran programa de transformación digital, el CEO de la empresa escribió el Manifiesto Digital y se aseguró de que no sólo fuera visto por los empleados, sino también por el público. Este manifiesto está escrito en mayúsculas en el vestíbulo de entrada del edificio de la empresa y del espacio de trabajo que alberga el nuevo centro digital y la fábrica. Un lugar que une a los equipos internos dedicados exclusivamente a la transformación digital, a las partes externas que desarrollan e implementan iniciativas digitales y a los representantes empresariales, los propietarios de los productos de cada iniciativa digital.

Este posicionamiento y manifiesto no se desarrolló por casualidad. Con esta declaración, el líder de la empresa dejó claro lo serio y comprometido que estaba con el mundo digital para con sus empleados, socios y clientes.

Encontrar y atraer a los colaboradores adecuados

Otro desafío que supone un problema para habilitar el cambio en las transformaciones digitales es encontrar las habilidades adecuadas para su diseño, implementación y ejecución. Las transformaciones digitales requieren nuevas habilidades y capacidades que normalmente son escasas y se encuentran dispersas en las organizaciones tradicionales, a saber, en las ciencias de la información, el diseño de servicios y la agilidad, entre otras. Esto, unido a que las transformaciones digitales abarcan más unidades de negocio que los esfuerzos de cambio tradicionales, hace que sea aún más difícil asegurar la combinación correcta de las nuevas habilidades de negocio que participan en el programa.

Es por eso por lo que la adquisición de las habilidades adecuadas, tanto interna como externamente, debe ser una prioridad incluso antes de la creación del programa. Sus empresas críticas, es decir, las unidades de negocio y RR.HH. dedican tiempo y esfuerzo a caracterizar, identificar y atraer a las personas adecuadas para realizar el trabajo, basándose en los objetivos de la iniciativa digital a alcanzar y sobre todo sabiendo que estos perfiles de competencias son escasos en las empresas más tradicionales y muy líquidos en el mercado actual.

Dar los pasos adecuados en cada etapa de la transformación

En base a las experiencias y entrevistas con clientes que sufrieron o están sufriendo transformaciones digitales, se realizan acciones más críticas en cada etapa de desarrollo, considerando tres etapas típicas: puesta en marcha, pilotaje e implementación.

Durante la configuración, además de los dos temas mencionados anteriormente en relación con la esponsorización de los líderes y la adquisición de las habilidades adecuadas para el programa, hay un tercer punto de acción relevante que es comunicar de forma clara y transversal en toda la organización cuál es el business case detrás de la transformación digital. Al igual que otros esfuerzos de cambio, esto debe hacerse a nivel macro del programa, estableciendo un objetivo claro y un conjunto de prioridades estratégicas, pero en el caso de los esfuerzos digitales también es fundamental analizar el impacto potencial a nivel de iniciativa, señalando por qué es fundamental que las unidades de negocio den este paso.

El pilotaje, como hemos visto desde la observación, puede ser la etapa de transformación más desafiante, requiriendo mayores esfuerzos y apoyo en términos de prácticas de gestión del cambio. La comunicación, como en la etapa de configuración, es de nuevo una palanca crítica, pero a diferencia de esta primera etapa, donde se utiliza como herramienta para transmitir una declaración y ratificar los resultados de los objetivos del programa y los beneficios potenciales, durante el piloto, la comunicación se utiliza como un mecanismo de colaboración, por el cual los diferentes equipos involucrados en el despliegue de las iniciativas digitales muestran y discuten su desarrollo de forma continua y transparente.

Las reuniones de pie de metodología ágil son una verdadera personificación de cómo se debe aplicar la comunicación durante esta etapa. Diariamente, de forma breve y directa, estas reuniones en las que los participantes no se sientan para garantizar la incomodidad de permanecer de pie durante un largo período de tiempo, asegurando así que la reunión sea breve, se utilizan para asumir compromisos con el equipo, debatir los posibles desafíos y coordinar los esfuerzos para hacer frente a ellos.

Durante el pilotaje:

  • la comunicación es un ejercicio bidireccional y su enfoque, más que reportar avances al equipo ejecutivo, es asegurar que los equipos estén informados, colaboren y aprendan unos de otros.
  • La gestión de las competencias, la formación y la reconversión profesional también deben comenzar en esta fase. Incluir el pilotaje y la creación rápida de prototipos de las iniciativas digitales puede ayudar a identificar nuevas habilidades necesarias que no se identificaron durante la fase de configuración.
  • Por último, durante la implementación, el éxito es más probable cuando las empresas capacitan a los empleados para utilizar las nuevas soluciones digitales probadas e implementadas, estableciendo procesos claros para la transferencia de estas a las unidades de negocio. Esto permitirá a la plantilla dominar las soluciones antes de su implementación.

Otro punto de acción relevante durante esta etapa, junto con la definición del caso de negocio digital en la etapa de configuración, es la definición de los indicadores clave de rendimiento o KPI’s para asegurar que las iniciativas independientes y el programa tengan el impacto deseado. La incorporación de los indicadores clave de desempeño en los procesos y en la cultura organizacional permitirá que la organización realice un seguimiento y asegure un cambio significativo en la forma en que opera y permita a la plantilla mejorar continuamente y refinar soluciones.

La tecnología como palanca clave para ser digital

La transformación digital también depende de la capacidad de la organización para incorporar con éxito nuevos comportamientos. La mejor manera de lograrlo es utilizando las mismas herramientas y técnicas digitales que se están implementando para innovar y mejorar los resultados del negocio.

Aunque muchas empresas han estado tomando medidas para utilizar herramientas digitales con el fin de mejorar sus negocios de cara al cliente, muchas veces olvidan el hecho de que los empleados son sus primeros clientes, y la aplicación de herramientas digitales para promover y acelerar el cambio interno ha recibido mucha menos atención. Por eso, un paso crucial para establecer el contexto digital en la organización es atraer a las partes interesadas desde el primer día de la ejecución del programa para que participen en la transformación digital adoptando nuevos comportamientos y mostrando su compromiso.

Todos, y los líderes en particular, necesitan construir su presencia digital dentro de la empresa adoptando estas nuevas tecnologías y medios.

Plataformas sociales y de colaboración, interfaces adaptables, aplicaciones móviles e incluso wearables son algunas de las tecnologías digitales que las empresas utilizan para hacer más personales y receptivas las interacciones con sus clientes, persuadiendo a éstos a adoptar comportamientos digitales. El mismo principio y las mismas herramientas se pueden aplicar a las acciones de gestión o adopción del cambio dentro de una organización, en particular las que están en proceso de transformación digital.

De las experiencias recientes de los clientes, las siguientes son sólo algunas de las herramientas y métodos digitales que fueron particularmente relevantes para inducir comportamientos digitales en la plantilla, apoyando la habilitación para el cambio en toda la organización.

Plataformas sociales y de colaboración

Estas herramientas son particularmente útiles para comunicar el progreso de forma transparente y en toda la organización, de modo que todos los stakeholders puedan seguir y comentar lo que está sucediendo en tiempo real. Al igual que las herramientas de los medios de comunicación social, suelen mostrar un panel de actividad diaria que los participantes en el programa de transformación autoalimentan, no sólo para que actúen y se comprometan (likes/comentarios), sino que también fomenten comportamientos como la colaboración entre empresas y zonas geográficas y la evasión de jerarquías, que son fundamentales para el éxito de las organizaciones digitales. Al conectar a las partes pertinentes y evitar a los mandos intermedios, las empresas digitales garantizan que los problemas se aborden y resuelvan de forma más rápida y eficaz.

Otro aspecto abordado por las herramientas de colaboración es la distancia, ya sea física o virtual, dado que las personas involucradas en el cambio muchas veces se encuentran geográficamente separadas de otras y/o pertenecen a diferentes unidades de negocio de una organización. En este caso, las herramientas de colaboración pueden utilizarse para establecer y conectar a los miembros de comunidades de práctica virtuales que comparten intereses y factores determinantes del negocio similares, aunque no formen parte de una unidad organizativa común.

Gamificación y feedback constante

Otras herramienta y prácticas relevantes que hemos visto implementada en los clientes en iniciativas de gestión del cambio e incluso después de la implementación del programa son las herramientas de feedback interpersonales (peer-to-peer). La mayoría de las veces en forma de una aplicación móvil, para permitir un mayor inmediatismo y procedimientos simples y divertidos para reconocer a un compañero de trabajo. Cuando son utilizadas por los gerentes y sus equipos, estas herramientas son también excelentes plataformas para dar a los empleados la oportunidad de ajustar su trabajo en base a los comentarios, por ejemplo, cuando un gerente reconoce una determinada característica e invierte más en esa fortaleza.

Se trata de una forma de empujar digitalmente las acciones de la dotación, guiándola para que cambien sus comportamientos de forma rápida y a escala. En los casos en que los empleados reconocen y ofrecen retroalimentación a un compañero de trabajo, se desata una reacción en cadena por la cual los empleados se sienten atraídos a ofrecer elogios al mismo o a otros compañeros de trabajo.

Otra forma de gamificación que normalmente funciona bien son los paneles de actividad de los foros online que se utilizan para impulsar la competencia mediante la creación de tablas de líderes donde los más participativos en las discusiones o los más prolíficos en la creación y el intercambio de contenidos en esos foros son los líderes de la comunidad.

Tableros digitales y personalización

Hoy en día las empresas pueden ir mucho más allá de las típicas bases de datos de RR.HH; mediante la extracción de grandes cantidades de datos estructurados y no estructurados «producidos» por los empleados, como la actividad en línea, encuestas e incluso sensores inteligentes en el espacio de trabajo, las empresas pueden ahora tener una visión mucho más clara y verdadera de los comportamientos, el rendimiento e incluso las emociones de su plantilla.

Esta información, cuando se utiliza correctamente, puede utilizarse para construir un apoyo más rápido y eficaz al cambio, personalizando las acciones basadas en los segmentos de empleados o incluso en los individuos, especialmente en entornos en los que los directivos son responsables de amplios grupos de empleados o equipos muy diversos, utilizando los datos como base para el seguimiento del cambio y la mejora continua, sintiendo el pulso del cambio sobre la marcha.

LUISA RIBEIRO,
Manager de Accenture Strategy
Talent & Organization.

Refs;

https://www.accenture.com/in-en/insights/strategy/org-hacking-increase-effectiveness

https://www.accenture.com/in-en/insight-operate-like-disruptor

https://www.accenture.com/t20171024T083850Z__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/cchange/digital-enterprise/docs/Accenture-Digital-Enterprise-POV.pdf

https://blog.accenture.com/capability_network_to/2016/12/01/new-change-management-in-a-time-of-digital-transformation/

World Economic Forum White Paper Digital Transformation of Industries: In collaboration with Accenture. Digital Enterprise January 2016

Changing change management, By Boris Ewenstein, Wesley Smith, and Ashvin Sologar, July 2015

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