La sostenibilidad en los procesos de gestión del cambio

Por Francisco J Fernández Herrera

En este artículo se analizan las últimas fases de un proceso de transformación y las dinámicas organizacionales que en ellas se dan para comprender la relevancia de las personas y su posicionamiento ante el cambio.

De esta forma, se identifican una serie de acciones directamente aplicables, basadas en la experiencia en este tipo de procesos, para llevar a cabo con los diferentes perfiles existentes. Asimismo, se proponen unos elementos que nos permitan valorar si estamos sosteniendo el cambio en nuestra empresa. Por último, se realizan una serie de conclusiones que pueden ayudar a gestionar más eficientemente este tipo de procesos y a identificar la importancia de ellos para las empresas.

La complejidad de un proceso de cambio y la importancia de su sostenimiento  

Cuando una empresa aborda un proceso de cambio se plantea un punto de destino, y para conseguir llegar, las personas tienen que cambiar, unas más y otras menos en función de lo afectadas que se encuentren durante ese proceso.

Tal y como se refleja en los modelos que utilizamos habitualmente para caracterizar el impacto en los diferentes elementos de una empresa, como son el NTOPP (Scott-Morton, 1991) o en el de Burke-Litwin (1992) no sólo cambian las personas, también lo hacen, de una forma interconectada, la operativa, los procesos y las herramientas de soporte, la tecnología, y la organización. Pueden modificarse también los elementos nucleares de la empresa, como su estrategia, su misión, su cultura o sus valores. No obstante, todo gira alrededor de la persona (Sastre, 2018). Todos somos, en última instancia, los receptores del cambio.

Para conseguir que los cambios ocurran, es indispensable realizar diferentes análisis macro y micro, recabar mucha información y generar multitud de acciones organizadas en un plan. Incluso se puede necesitar definir nuevas estructuras organizativas y asignar las responsabilidades correspondientes.

Se tiene que movilizar a muchas personas, se tienen que poner a disposición muchos recursos, recursos que, en general, son escasos. En definitiva, es preciso realizar un gran esfuerzo colectivo.

Y, además, y en base a la experiencia existente, existe el riesgo cierto de que no salga tal y como pensábamos y deseábamos. Estudios clásicos de Mourier y Smith (2002), de Kotter (1995) o de McKinsey (Aiken y Keller, 2009) y más recientes de Towers Watson (2013) o de Bain&Company (Davis-Peccoud et al, 2018) siguen machacando con los mismos datos: tres de cada cuatro procesos de transformación no consiguen los resultados esperados, y cuanto más “digital” es este cambio, más aumenta este porcentaje de fracaso.  

Parece lógico que, después de tanto esfuerzo, y teniendo en cuenta que las personas y las organizaciones tendemos a mantenernos en nuestro estado de mínima energía o y a volver a las antiguas prácticas si no se han asentado las nuevas, se dedique tiempo suficiente a sostener ese cambio para facilitar su consolidación.

De esta forma, se obtendrán los beneficios perseguidos, se verá sentido al camino recorrido y se obtendrán aprendizajes personales y organizativos que nos ayudarán a afrontar nuevos cambios de una forma más solvente y efectiva.

Grupos competenciales necesarios para el sostenimiento del cambio  

Sostener el cambio es conseguir mantener a las personas y a la organización en ese nuevo estado deseado porque nos reporta una serie de beneficios respecto al anterior de manera estable, de manera sostenida.

Cuando hablamos de sostenimiento del cambio, o sostenibilidad, nos referimos a dos tipos de capacidades organizacionales diferentes: las correspondientes a ese cambio en concreto (la adquisición y fusión de una nueva empresa, la implantación de un nuevo sistema informático o la redefinición de la operativa de un proceso transversal, por poner algunos ejemplos) y las capacidades correspondientes a cualquier tipo de cambio, independientemente de cómo sea, es decir, las capacidades necesarias para estar preparado para cambiar. Esto supone realizar una clara distinción entre las diferentes competencias a desarrollar

¿Y cuáles son estos diferentes bloques competenciales?  

Capacidades específicas para un cambio concreto, el cambio que se está gestionando en ese momento. Cada uno de los involucrados en el cambio deberá adquirir las competencias necesarias para afrontar su propio cambio y lo que éste implica y llevarlo a la realidad en su día a día. Por ejemplo, si hablamos de una Transformación Digital, las personas tendrán que adquirir determinadas competencias digitales que les habiliten para utilizar las nuevas tecnologías que se implanten en dicha Transformación Digital.

Capacidades genéricas para afrontar cualquier cambio. Este bloque de capacidades son esenciales porque generan “cultura de cambio”, es decir adaptabilidad y agilidad para afrontar cualquier cambio en el futuro. Este tipo de capacidades nos permitirá también hacer los cambios más sostenibles.

Dentro de este tipo de capacidades podemos diferenciar también dos clases:  las competencias genéricas que facilitan la adopción de cualquier cambio y que deben incorporarse a la cultura de la organización porque son necesarias para todo el mundo, y otro bloque de competencias más exigentes, las que capacitan a las personas que van a pilotar el proceso de transformación.

Estas están relacionadas con la estructura que gestiona el cambio en una organización, (por ejemplo, la oficina de transformación) y con las personas que tienen un rol adicional a su trabajo diario porque pertenecen al equipo que pilota el cambio.

  • Dentro de ese grupo de personas se encuentran las que se les ha asignado el rol de agentes del cambio dentro de este proceso, y que deben estar habilitadas para impulsar cualquier tipo de cambio en la empresa.
  • Todas estas competencias se adquieren a través de acciones específicas para cambiar los comportamientos, como la formación y el desarrollo de conocimientos y capacidades, y la viralización de los mismos a través de las estructuras formales e informales de la organización (Herrero, 2011).

Para un proceso de Transformación Digital, podemos agrupar esas competencias organizacionales necesarias en tres bloques: desenvolverse en entornos red, mantener el equilibrio de roles y capacidades generativas de red.

  • En el primer bloque nos encontramos con el control de la atención, el conocimiento TIC3, la gestión de la información y la comunicación efectiva en la distancia.
  • En el segundo bloque tenemos el liderazgo en red y la conciliación.
  • Y en el tercer bloque, la creación y cuidado de las redes de trabajo, la simplificación de la operación y la visión sistémica en red (Moreno y Fernández, 2015).

Cuando una organización adquiere estas competencias, nos encontramos ante lo que denominamos una ever changing organization, es decir, organizaciones acostumbradas a abordar cualquier tipo de cambio de manera sostenible en el tiempo sin depender de ayudas externas.

El esfuerzo en la ejecución y el sostenimiento del proceso de cambio  

En el proceso de cambio se van realizando diferentes actividades para acercar a la organización a la nueva visión. Estas acciones se pueden agrupar en acciones de preparación y planificación, acciones de ejecución y acciones de sostenimiento del cambio. En la fase de preparación es preciso identificar los comportamientos a modificar y definir las vías para propagarlos por la organización y, para ello, se realizan acciones con los equipos de transformación, con los champions y con los agentes del cambio durante la fase de ejecución.

Y desde el mismo momento en el que comenzamos a ejecutar acciones, dedicamos una parte creciente del esfuerzo en el proceso de transformación a mantener ese cambio.

Pensar que el sostenimiento del cambio es algo que “aparece” al final del proceso no es cierto y nos puede llevar a errores de planificación. De hecho, esta creencia es más habitual de lo que puede parecer. Sin embargo, se puede considerar que a la vez que se va aumentando la dedicación al sostenimiento, decrece la correspondiente a la ejecución (salvo al inicio, que es también creciente).

Artículo publicado en la revista impresa Observatorio de Recursos Humanos N° 153 Febrero 2020.


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