Las 3 resistencias más comunes de los empleados ante el cambio organizacional y cómo reducirlas

El cambio no es para mí porque estoy saturado, no lo entiendo y salgo perdiendo con él. Las creencias autolimitantes suelen estar detrás de los principales problemas que surgen en la adaptación a la transformación, pero ¿qué pueden hacer la alta dirección, los jefes y los propios empleados para superarlas?

Sabemos que el término transformación digital es tan amplio que incluye desde verdaderos replanteamientos del modelo de negocio, hasta iniciativas de origen funcional que suelen involucrar a toda la compañía (impulso al canal on line, nuevos sistemas en la función de personas, en la función financiera, etc). Lo común a ellas es que requieren la aplicación de tecnología e impactan en la forma en que las personas realizan su trabajo. Y cada vez que las personas tienen que incorporar cambios en su trabajo, surgen resistencias.

El último Estudio de Digitalización realizado por el Observatorio Vodafone indicaba que la resistencia de los empleados a la implantación es el segundo obstáculo con el que se encuentran las grandes empresas a la hora de abordar un proyecto de digitalización, y la tercera en el caso de pymes.

Admitámoslo: la resistencia al cambio es una tendencia natural en las personas (excepto cuando se trata de un cambio elegido o percibido como mejora de la situación actual). Y a pesar de saber que van a encontrarse con resistencias, a muchos directivos les cuesta abordar el cambio cultural que conlleva la digitalización. ¿Por qué? Por dos razones: falta de tiempo y sensación de falta de habilidad para liderar el lado humano del cambio. Normalmente, para cuando llega el momento de la involucración de los empleados, se ha consumido tanto tiempo en identificar las mejores soluciones, conseguir los recursos económicos necesarios y recibir el visto bueno de los superiores que sólo se desea avanzar a toda velocidad en la etapa más sensible, la del cambio cultural. Por otro lado, la sensación de falta de habilidad para liderar a las personas en estas situaciones complejas hace que prefieran evitar ciertas interacciones que valoran como de alto riesgo frente a la alternativa de prepararse bien para ellas.

A continuación, encontrarás las tres resistencias habituales que surgen entre empleados, mandos intermedios e incluso directivos ante las iniciativas de transformación digital, así como propuestas de soluciones para minimizarlas.

“CON ESTE CAMBIO SALGO PERDIENDO”

La transformación digital conlleva, entre otros aspectos, automatización y transparencia. Por buenos que ambos conceptos sean para las compañías, un alto número de empleados los asociará a riesgo. Y cuando anticipamos un riesgo, nos viene un aluvión de pensamientos negativos que disminuyen nuestra capacidad para razonar de forma objetiva y poner las situaciones en perspectiva:

  • La automatización se percibe como riesgo de pérdida de empleo o como menores oportunidades de crecimiento futuro. Y debajo de estos pensamientos surgen emociones de miedo, enfado o frustración, las cuales llevan a las personas a autoprotegerse a través de la resistencia.
  • La automatización también se percibe como pérdida de flexibilidad personal. Aunque el nuevo sistema ofrezca más funcionalidades que el anterior, no serán infinitas; y por lo tanto, es difícil que satisfagan a todos los usuarios, algunos de los cuales serán bastante activos en mostrar que el nuevo sistema no es bueno y exponer todo lo que salen perdiendo a consecuencia del cambio.
  • Por otra parte, la transparencia también levantará en el corto plazo oposición en aquellas personas que se benefician del acceso a información oculta (normalmente a través de su red de contactos) y que piensan que perderán ventaja competitiva si esta información es ahora accesible para todo el mundo.

¿Cómo podemos minimizar estos niveles de resistencia y ayudar a la vez a las personas a navegar a través de estos cambios? Consiguiendo que los tres actores principales se involucren y aporten aquello que está en su mano:

1. En primer lugar, la Alta Dirección. De la Alta Dirección necesitamos, sobre todo, que cree y comunique una visión de futuro esperanzadora. No es necesario que sea permanente. Los entornos de incertidumbre requieren una adaptación constante, por lo cual la visión se actualizará tanto como sea necesario. Lo importante es que los directivos estén presentes y transmitan energía positiva cuando más se necesita, contribuyendo con ello a que la sensación de pérdida individual se atenúe y se haga más fuerte la de beneficio colectivo. Es también fundamental que, en el caso de disminución de empleo, se transmita lo antes posible que los empleados afectados serán dignamente tratados en términos de condiciones de salida y ayudados a reintegrarse en el mercado laboral. Por último, es necesario que inviertan en mejorar las habilidades de los gestores de personas para autogestionarse en momentos de alto estrés y para mantener conversaciones con alto contenido emocional con sus equipos.

2. En segundo lugar, los Jefes Directos (people managers), ya sean directivos, gerentes o supervisores. El jefe directo juega un rol fundamental en el manejo de resistencias a través de la creación de un espacio seguro para que la persona comparta sus preocupaciones y que, a la vez, le ayude a reflexionar de forma objetiva sobre lo que pierde con el cambio vs lo que gana o lo que mantiene. Aunque en último término será una decisión del empleado sumarse o no al cambio de lleno (y no me refiero a “parecer que se suma” sino a hacerlo de lleno), en la medida en que el jefe directo combine empatía hacia las necesidades de su equipo e impulso para hacer avanzar las iniciativas de cambio, éstas tendrán más posibilidades de éxito. La situación se complica cuando el jefe directo siente que él/ella también sale perdiendo con el cambio. Un buen gestor de personas sabrá realizar el doble rol de forma adecuada: proporcionará ayuda a los miembros de su equipo con sus inquietudes y buscará la que él/ella necesite en su propio jefe.

3. En tercer lugar, el empleado. El empleado tiene que hacerse responsable de sí mismo, identificando con realismo qué es lo que realmente pierde con el cambio, más allá de la reacción inicial, y cómo de soportable es esa pérdida. Y a raíz de ese análisis, cambiar su diálogo interior por otro más positivo que lo mueva a una acción fructífera. El tiempo dedicado a extender quejas y realizar comentarios negativos a sus compañeros no le ayudan ni a él/ella ni a su entorno. Tanto su propio jefe como la función de recursos humanos le podrán ayudar a aprender comportamientos resilientes que le ayuden en esta etapa.

“ESTOY CANSADO Y SATURADO CON TANTO CAMBIO”

En ocasiones, las personas que van a liderar la transformación han sido contratadas para tal fin y, por tanto, son nuevas en la organización. Al ser nuevas, desconocen las anteriores iniciativas de cambio realizadas y el esfuerzo que las mismas supusieron para los empleados.

Lo que los nuevos responsables encuentran es que la compañía (o función en cuestión) se ha quedado atrás y quieren ponerla al día cuando antes (aplicando el “sentido de urgencia” de Kotter). Es, por tanto, frecuente que se enfoquen en lo que “falta” y no en “lo que se ha hecho bien”, pudiendo transmitir de forma inconsciente al equipo que todo el esfuerzo depositado en anteriores iniciativas de cambio ha sido infructuoso. Con estos antecedentes, el equipo, por su parte, dudará de si el nuevo esfuerzo valdrá la pena o sucederá lo mismo.

Por otro lado, la sobresaturación también suele ser consecuencia de no clarificar las prioridades cuando las personas que tienen que llevar a cabo el cambio siguen, a su vez, con su trabajo del día a día.

¿Qué pueden hacer la Alta Dirección, el jefe directo y el propio empleado para superar esta resistencia?

1. A nivel Alta Dirección, además de crear una visión de futuro esperanzadora (tal y como comentaba en la anterior resistencia), se necesita que impulse un marco de referencia para todas las iniciativas de transformación que están sucediendo a la vez. Ese marco tiene que incluir antecedentes de cambios similares ya realizados, el cambio requerido y los recursos necesarios. De esta forma, podrá disponer de un mapa global de iniciativas y entender el nivel de estrés/cambio que está viviendo la organización.

Es importante además que los líderes cuiden su propio nivel de estrés y ansiedad, evitando lo que Amy Edmondson, profesora de liderazgo de Harvard, llama la “hero mentality” o mentalidad de héroe, sacrificando sus propias necesidades de cuidarse y mantenerse inspirado para ir más rápido en el cambio, pues pueden resultar contraproducentes.

2. Comportamientos similares se requieren del jefe directo, sobre todo en lo que se refiere a transmitir a su equipo los aspectos positivos del cambio, reconocerles por los éxitos en cambios pasados y ayudarles a priorizar. Este último es uno de los aspectos para los cuales los mandos intermedios solicitan más ayuda.

3. Por último, los propios empleados tienen que tomar una perspectiva diferente respecto al cambio: cada año va a haber cambios, nuevas herramientas, nuevos procesos etc. Los esfuerzos realizados en iniciativas del pasado no “ofrecen descuento” para las del futuro. Por lo tanto, es crucial que entiendan que el cambio es parte del propio trabajo y que han de manejar su propio nivel de energía de forma consciente, ganando conocimiento sobre qué actividades, pensamientos y emociones dan energía y cuáles la quitan.

“NO CREO QUE SEA CAPAZ DE ADAPTARME A ESTA SITUACIÓN”

Esta resistencia surge en personas que entienden los motivos del cambio, querrían participar en él, pero piensan que les va a costar mucho adquirir los nuevos conocimientos y habilidades que requiere, y dudan que puedan hacerlo al ritmo en que va a ser requerido por sus responsables o la compañía.

Bajo esta resistencia se incluyen tanto aspectos de conocimiento técnico como de gestión. Un ejemplo sería el de los gerentes que han construido su carrera en base a un estilo de liderazgo de control y que ahora necesitan aplicar un estilo colaborativo y de empowerment hacia sus empleados.

Para poder abordar esta resistencia con éxito hemos de distinguir entre conocimiento y habilidades (tal y como se recoge en el modelo de Prosci): el primero se refiere a saber lo que hay que hacer y el segundo a hacerlo con el nivel de desempeño esperado.

La Alta Dirección también puede contribuir ante esta resistencia, apoyando los planes de formación necesarios y siendo consciente del decalaje que existe entre la adquisición de los nuevos conocimientos y la habilidad usándolos.

El jefe directo se responsabilizará de que el empleado cuente con el tiempo suficiente para practicar el nuevo conocimiento en un entorno “seguro”, en el que se asumirá el error como parte del proceso de aprendizaje, y se alentará la práctica continua, ayudándole así a sustituir la creencia del “no puedo” por la del “estoy aprendiendo y mejorando”.

Por otra parte, el propio empleado tiene que ser consciente de ese diálogo interior escéptico o temeroso y sustituirlo por otro habilitante, pidiendo la ayuda que necesite a las personas de su entorno y ganando con ello la autoconfianza necesaria para anclar los nuevos aprendizajes.

Los equipos de recursos humanos juegan un papel fundamental para que estas tres resistencias se diluyan, a través de:

a) dotarse a sí mismos de las habilidades de gestión del cambio necesarias para contribuir de forma activa en las iniciativas de transformación;
b) proyectando altas expectativas hacia el rol de la alta dirección y de los people managers en el manejo de las resistencias (se trata de una responsabilidad compartida);
c) proporcionando formación y coaching a todos los roles involucrados (alta dirección, managers y empleados).

Y por si surgiera alguna duda sobre la posibilidad real de minimizar las resistencias, sólo hemos de remontarnos a lo sucedido en los meses álgidos del COVID, cuando todos los actores clave se pusieron en marcha para sacar adelante el negocio, cuidando a la vez de las personas. El tipo de respuesta que requieren estas resistencias es distinto, pero el interés que subyace (impulsar el negocio y cuidar de las personas) es el mismo. 

Escrito por DOLORES SARRIÓN, Fundadora de eGaness Transformación y Coaching, coach ejecutivo y de equipos y Change Management practitioner.

Artículo publicado en la edición N° 159 de Revista Observatorio de Recursos Humanos edición Septiembre 2020, todos los derechos reservados.

 

 

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