Liderazgo clínico: Creer y crear en tiempos de pandemia

Por ÓSCAR DALMAU, Director de Nuevos Proyectos del Campus Manresa de la Uvic-UCC y Gerente de UCF

Ahora son nuestros héroes, nuestros ángeles, los valientes que se exponen al Covid-19 para cuidar de nosotros, para curarnos y permitir que volvamos con nuestras familias y recuperemos nuestra vida. Los profesionales de la salud se han convertido en protagonistas involuntarios de una situación que, además de enfrentarse con valentía, ha de gestionarse con auténtico liderazgo. Nos aproximamos en este artículo al mix de habilidades personales y competencias técnicas que se están convirtiendo en el motor de la atención sanitaria en la crisis del coronavirus.

Afrontar y gestionar, en directo, una situación como la actual, derivada de la pandemia del COVID-19, está implicando en los líderes clínicos activar y desarrollar un conjunto de habilidades (nuevas o con un prisma distinto) que les permita dar respuesta a un desafío sin precedentes.

Cuando hablamos de «líderes» clínicos no nos referimos tan sólo a los responsables y directivos jerárquicos, sino también a todos los profesionales que ejercen una influencia profesional hacia su entorno, su equipo, hacia los pacientes y las familias.

La incertidumbre constante de este entorno (que efectivamente podríamos vincular al concepto VUCA o VICA Vulnerable, Incierto, Complejo, Ambiguo) les exige el desarrollo de un liderazgo adaptativo que permita dar respuesta a las necesidades cambiantes, con la máxima rapidez posible en función de las circunstancias de cada momento y de cada lugar.

Una de las necesidades clave de estos líderes es la interpretación constante de los resultados (internos y externos), así como de las tendencias (a través de los datos, comparativas de otros centros, de otros entornos, de otros países), en un contexto con mucha presión (social, mediática, política, económica…) que les permita anticiparse a los nuevos escenarios y tomar decisiones a partir de ellos.

COMPETENCIAS BASE A NIVEL PERSONAL Y RELACIONAL

Sin duda la gestión de toda esta complejidad y ambigüedad implica un nivel de resiliencia muy significativo. Esta capacidad de sobreponerse a momentos críticos y adaptarse después de experimentar algo tan inesperado y vivido con tanta presión, es en la mayoría de las ocasiones inédita para el individuo, que la descubre únicamente cuando se encuentra en medio de una situación difícil que logra superar gracias a su actitud positiva, su voluntad de lucha y de seguir adelante. No obstante, y más allá de la resiliencia, el trabajo de gestión de toda esta complejidad se sustenta además en tres grandes elementos:

Una base personal, de autocontrol y de inteligencia emocional, sobre la que se construye todo el liderazgo y se desarrollan todas las conductas y comportamientos que mostramos, de manera flexible y adaptativa.

Un ámbito relacional, con gran sustrato de habilidades comunicativas y de cercanía esenciales. De manera asertiva, empática (comprendiendo los sentimientos y emociones de los demás) y preocupándonos por las experiencias, necesidades e ideas ajenas a través de la escucha activa.

Y una gran capacidad de trabajo colaborativo y en equipo. Bien dentro de los propios servicios y unidades, de manera transversal dentro de la organización y la colaboración y cooperación con otros niveles asistenciales, como en administraciones, otras organizaciones, medios de comunicación y/o el entorno social.

COMPETENCIAS CORE ORIENTADAS A FACILITAR LA ACCIÓN “CLÍNICA”

Creer y crear

El pensamiento crítico, así como el análisis y resolución de problemas (en este contexto, especialmente la resolución creativa de problemas complejos como, por ejemplo, el trabajo con impresión 3D aplicada al ámbito de los respiradores para UCI), fundamentan la incesante necesidad de tomar decisiones, que es verdaderamente la gran competencia que engrana al resto de habilidades. La toma de decisiones ha de estar basada en el creer (a partir de la evidencia científica, de las propias capacidades técnicas y competenciales de los equipos, de la gestión del conocimiento co-creado, de generar en equipo un significado compartido de las decisiones clave, con directrices compartidas y comunes, …) y han de estar orientadas a crear (facilitar y crear las condiciones necesarias para atender y gestionar la situación en este momento, para esta realidad).

Palancas para la toma de decisiones

En la situación de emergencia que vivimos y en un contexto con tanta sobreinformación, es absolutamente fundamental acompañar la toma de decisiones con una capa comunicativa, tanto a nivel organizacional como con los equipos profesionales, dotada de altas dosis de persuasión e influencia, para asegurar la orientación, la eficacia y la seguridad de las decisiones tomadas. Se trata de creer y crear a pesar de las dudas que genera la incertidumbre, de crear escenarios, de reformular estrategias sobre la marcha y de apoyar las decisiones en tres grandes palancas:

Procesos, procedimientos y protocolos: Esto es, las maneras de hacer basadas en evidencias científicas y estándares de calidad, priorizando y organizando el sistema de trabajo.

Personas, equipos y talento: Es decir, la gestión de los equipos multidisciplinares para coordinar y dar respuesta a los diferentes momentos. Con tanta presión y agotamiento por el sobreesfuerzo tan continuado por parte de los equipos, es absolutamente imprescindible redoblar la función de acompañamiento y feedback constante por parte de los líderes, que son gente de equipo y que saben que los grandes objetivos no se alcanzan solos.

Recursos materiales y sistemas de información. La gestión de los recursos necesarios (materiales, tecnología…) que se necesitan.

Toda esta toma de decisiones fundamentada en criterio clínico y evidencia científica, y la activación coordinada e integrada de las palancas de organización (procesos, sistemas, protocolos…), personas (equipos profesionales, talento…) y recursos (equipos, materiales, tecnologías …) son las que se orientan a dar una atención centrada en la persona atendida, que sea eficiente, pero especialmente segura.

COMPETENCIAS VINCULADAS AL RESULTADO, AL APRENDIZAJE Y A LA MEJORA CONTINUA

El propio seguimiento y monitorización de resultados y su contraste con los resultados de otras organizaciones (a través de cuadros de indicadores clínicos y epidemiológicos) son los que deben generar el nuevo conocimiento y el nuevo aprendizaje necesario para que todos estos líderes puedan proponer pequeñas adaptaciones, cambios y maneras de hacer que, en tiempo real, permitan ir dando respuesta a los retos y desafíos de cada momento.

Así, la creación de nuevos circuitos, la revisión del protocolo, el establecimiento de nuevas medidas para limitar el riesgo de contagio en los profesionales, la redistribución de las plantillas, la flexibilización de espacios (ampliación y adecuación de nuevos espacios físicos en entornos no inicialmente de UCI), la incorporación de otros profesionales (por ejemplo, los que antes estaban en hospitalización y cuya actividad se ha anulado), el trabajo en red (trabajando hospitales con centros sociosanitarios y de atención intermedia del entorno), etc., son solo algunos ejemplos de esta toma de decisiones continuada, con autonomía y responsabilidad por parte de los líderes, con la complicidad y el compromiso de los equipos y de las directrices comunes establecidas y compartidas.

A medida que avanzan los días la situación se tornará aún más crítica y será entonces cuando, con toda seguridad, toda la competencia desarrollada, el aprendizaje (especialmente también de todos los fracasos y errores cometidos), la gestión del conocimiento vinculada a los riesgos y resultados obtenidos, la innovación creativa impulsada por la cooperación, el compromiso de los profesionales y esperamos, el aumento de los recursos materiales disponibles, deban convertirse en herramientas fundamentales para que estos líderes inspiren a sus equipos, faciliten nuevas y mejores soluciones, creen las condiciones más adecuadas para multiplicar los resultados y así, juntos, superar este enorme desafío.

Muchas gracias a todos los líderes clínicos, por todo su esfuerzo y compromiso, y a todos los profesionales del entorno de la salud por su continua lección de implicación, responsabilidad y buen hacer.


Observatorio de Recursos Humanos

Desde 2006 en España trabajamos para ofrecer contenidos e información de valor para el profesional de la gestión de RRHH, con el convencimiento de que el conocimiento, en sus vertientes de creatividad, innovación y aprendizaje continuo, es el principal valor de una dirección eficaz.

Y desde 2018, estamos en Chile.

  • ORH CHILE es un Centro de Investigación y Difusión de las Nuevas Tendencias para el Desarrollo de las Personas, desde la perspectiva individual y organizacional.
  • Trabajamos en: Investigación, Difusión, Aprendizaje y Soluciones de negocio para empresas, somos GROWTH HACKER.

Nuestros Otros Proyectos


Contacta con nosotros

Puede contactar con nosotros a través de:


Síguenos en Redes Sociales