Liderazgo con compasión en tiempos DE COVID-19

Recordando los primeros días de Abril, cuando comenzamos a adaptar nuevas formas de trabajo desde nuestras casas, se me vienen a la mente todos esos planes que pensábamos poner en marcha durante este periodo de pandemia.

No estoy segura como esto ocurrió, pero a muchos se nos vino esta ilusoria y capitalista idea de “producir” en medio de una de las más aterradoras épocas en que nos ha tocado vivir. Han pasado casi tres meses y todavía no pierdo los kilos que me fije como meta, ni pinte el cuadro que imaginaba, ni puse en marcha ninguno de los proyectos que fantasiosamente me propuse cuando supe que el mundo se detenía por la llegada de Covid-19.  

Al contrario, me he sentido a ratos muy cansada, mentalmente agotada,  y cayendo en cuenta que a veces Netflix ha sido mi único motivador.  En esos momentos, mi lado productivo me castiga y comienza un nuevo ciclo marcado de culpa y recrimination que se prologa hasta que por gracia divina me cruzo con algún artículo de autoayuda y me perdono a mi misma. La fase del perdón así mismo, trae una sensación de liberación que me lleva valorar lo importante en la vida, en lugar de ocupar el tiempo en cosas productivas o útiles para esta sociedad en donde el hacer prima más que el sentir.

Debo decir que vivir este ciclo es mentalmente agotador, pero lo más importante es que es el común denominador para muchos. Las personas que ocupan cargos de liderazgo han sido desafiadas en este sentido, pensado que ahora es el tiempo de terminar proyectos inconclusos, o más aún crear nuevos proyectos. Sin embargo, nuestros equipos están también mentalmente  agotados y la pregunta es, ¿Qué hacer ante este desafío?. Durante el año que fui elegida para formar parte del entrenamiento a través de LEAP, Leadership, Education, Advancement, Professional Program, organizado por CALCASA, California Coalision Against Sexual Assault, me propuse como meta, mejorar continuamente para ser la mejor expresión de mi misma como líder.

Ser mejor líder, también implica buscar las instancias de aprender y aplicar  nuevas formas de liderar que lleven a conexiones más honestas y profundas con esos otros seres humanos a los que hoy llamamos colaboradores. 

Es por eso que en medio de esta crisis mundial, nuestra conexión humana se ha convertido en el valor más preciado y significativo. Las personas en posiciones de liderazgo, debieran tomarse el tiempo de pensar en como lo que hoy vivimos en el mundo, está afectando a nuestros colaboradores, a ellos mismos, y las relaciones que hemos formado con nuestros equipos.  Hoy es importante entender, que debido a este aterrador virus, el concepto de eso que llamamos vida,  el que sea, ha cambiado para siempre.  

Por lo tanto, los líderes necesitan entender que el modelo de liderazgo como lo entendíamos también necesita cambiar y adaptarse a lo que hoy los colaboradores necesitan en este nuevo escenario.  Debemos incorporar algo distinto, que asegure construir y mantener conexiones humanas más profundas para entender lo que nos está pasando a cada uno y cómo esto afecta nuestros roles en la organización.  Creo que es importante incorporar compasión a nuestro trabajo y así mirar a otro con una perspectiva entendimiento del dolor ajeno. 

Sin embargo, la compasión debe ser entregada en una forma distinta, como lo describe Shannon Webber, en su libro “Show up Hard”.  Webber, habla de ser testigo compasivo en donde vemos la crisis del otro, sentimos el dolor del otro a través de la empatía, pero no la tomamos como nuestra.  De otra forma, ser líder en estas circunstancias sin precedentes no sería sostenible a largo plazo.  Mira al otro siendo un testigo compasivo implica sentir con el otro, pero no se requiere una acción o un resultado, la experiencia es lo que cuenta. Estar totalmente presente con la otra persona que lo está pasando mal, es lo que hace sentir que el otro es importante, que está siendo escuchado, y entendido.  Las palabras de Maya Angelou, la activista americana de derechos civiles, describe la experiencia de conectarse con otro de esta forma:

He aprendido que la gente olvidará lo que les has dicho, lo que has hecho, pero jamas olvidaran como las hiciste sentir.” 

Estas son algunas ideas para comenzar implementar este nuevo concepto de ser un líder-testigo compasivo con nuestros colaboradores: 

  • Auto-reflexión: Debemos tener una idea clara de lo que nos está pasando a nosotros mismos y buscar apoyo en otros líderes dentro y fuera de la organización. Al conectarse con otros es necesario hacerlo con honestidad y vulnerabilidad, de otra forma no vale la pena el intento.  
  • Creación del ambiente: Tenemos que ser capaces de crear un ambiente propicio para el ejercicio de la compasión y empatía que nazca desde la honestidad y que sea real. Esto solo aparece cuando hay una coherencia entre lo que somos y lo que hacemos, y esto solo se consigue cuando realmente me conozco a mi mismo,  estoy consciente de lo que me pasa, y logro demostrar coherencia a través de mis acciones. Un buen líder no se mide por sus errores, se mide por su integridad que es justamente esa coherencia entre lo que decimos y hacemos.  Si estamos comunicando que somos inclusivos, pero me salto el proceso de selección para contratar a mi ex compañero de universidad, no soy coherente. Cuando los colaboradores son testigos de estas incoherencias todos los pierden la confianza y así no hay tierra fértil para que se genere compasión y empatía. 
  • Establecer límites: Según el concepto creado por Weber, ser testigo compasivo implica establecimiento de límites en lo que yo como líder puedo hacer por mi colaborador. Debemos recordar que lo importante no es lo que hemos hecho por otros, sino como lo hicimos sentir.  Sabemos que el salario no es un factor motivador, pero el hecho de sentirnos valorados, lo es. Por lo tanto, no se trata de que los líderes escuchen con compasión y empatía con la expectativa de se solucionen todos los problemas que el  colaborador está compartiendo.  A veces, es aconsejable preguntar al otro en que podemos ayudar, y muchas veces, la respuesta es en nada, y el hecho de dar el espacio de escuchar al otro es suficiente.
  • Inclusividad: Es evidente que las condiciones actuales nos han afectado a todos y esto debiera convertirse en un factor de unidad.  Incluir a los colaboradores en la toma de decisiones no se traduce que un liderazgo acefálico, al contrario, se interpreta como un liderazgo inclusivo que toma en cuenta, aprecia, respeta y espera las  contribuciones de los equipos. A veces, las personas en cargos de liderazgo sienten terror de abrir los espacios para que ideas de otros fluyan. Incluso, muchas veces, las agendas están establecidas previamente, y este espacio de hacer sentir a los colaboradores que sus ideas son tomadas en cuenta es solo ficción.  Sin embargo, los colaboradores lo saben, y esto solo genera más desconfianza. 
  • Incorporación de autocuidado:  Asumiendo que existe un acuerdo en que las personas contribuyen en nuestras organizaciones como un todo, debemos asegurar que estamos incorporando políticas en las cuales el autocuidado es pivotal. Las organizaciones debieran incluir espacios en los cuales  el bienestar físico, mental y emocional está siendo incorporado en las prácticas habituales de la organización y están siendo revisados periódicamente con los empleados. 

Liderar siendo testigos compasivos de lo que actualmente nuestros equipos están viviendo contribuirá a que las personas sigan contactadas con la misión de cada organización en tiempos de crisis. Cuando las personas sienten que están siendo escuchadas por su líder que es además un testigo compasivo, son capaces de recibir nuestros mensajes.  A pesar de los tiempos de crisis, las organizaciones continúan viviendo de acuerdo a su misión, y necesitamos que nuestros equipos sigan conectados a ella.

Ser un testigo compasivo requiere reconocer y considerar la situación actual de sus colaboradores como un todo. Debemos recordar que lo que sucede en nuestra vidas personal, afecta nuestra vida profesional, y viceversa.  Pensar en algo distinto, es una utopía.  

Escrito por:

Paula Del Pozo, chilena,vive en California, USA donde trabaja como Directora de Servicios Residenciales para víctimas de abuso doméstico, asalto sexual, y tráfico humano para WEAVE TM. Adicionalmente Paula ha trabajado en recursos humanos a cargo de distintas áreas tales como selection, payroll, desarrollo y bienestar.  Además de poseer la certificación internacional como profesional de recursos humanos a través de HRCI también posee una maestría en psicología. Su trabajo con víctimas de abuso y liderazgo la llevó a ser elegida como parte del Cohor#5 del Programa LEAP, CALCASA financiado por OVW (Office on Violence against Women).

Paula del Pozo
Paula del Pozo

 

 

 


Observatorio de Recursos Humanos

Desde 2006 en España trabajamos para ofrecer contenidos e información de valor para el profesional de la gestión de RRHH, con el convencimiento de que el conocimiento, en sus vertientes de creatividad, innovación y aprendizaje continuo, es el principal valor de una dirección eficaz.

Y desde 2018, estamos en Chile.

  • ORH CHILE es un Centro de Investigación y Difusión de las Nuevas Tendencias para el Desarrollo de las Personas, desde la perspectiva individual y organizacional.
  • Trabajamos en: Investigación, Difusión, Aprendizaje y Soluciones de negocio para empresas, somos GROWTH HACKER.

Nuestros Otros Proyectos


Contacta con nosotros

Puede contactar con nosotros a través de:


Síguenos en Redes Sociales