Los aspectos humanos en la Transformación Organizacional

Transformación Digital
La transformación organizacional se basa en un proceso de redefinición del negocio o de algunas de sus áreas con el fin de ajustarse a las demandas del entorno para mantener o mejorar la competitividad.

Todo este proceso es de carácter profundo, implica el replantear aspectos esenciales de la operación y debe tener en el centro a la persona.Y es que cada transformación organizacional es única, como lo somos cada una de las personas que las componemos.

A lo largo de la historia la tecnología es la habilitadora de los cambios, de las transformaciones. El fuego, la rueda, la imprenta, la máquina de vapor o la electricidad. Ahora nos encontramos con la transformación digital. Los bits como medio habilitante. Internet como revolución. Hace un par de siglos nos habríamos encontrado con la transformación industrial y hace más de un par de milenios probablemente con la transformación agrícola. Aunque nadie la llamaba así. Ahora también nos referimos a esas transformaciones como las que eran motivadas por la aparición de determinadas tecnologías como el arado romano, el cultivo en terrazas o la irrigación por acequias.

Desde mi punto de vista, en breve, la palabra “digital” será un epíteto, un adjetivo que no aporte nada sobre el sustantivo al que acompaña y que es en el que nos tenemos que fijar. De hecho, ya lo es para determinados colectivos. Transformación digital. La generación Z ya se está preguntando ¿y qué si no? Claro que el agua es húmeda.

Si antiguamente la aparición de nuevas tecnologías ocurría de forma puntual y espaciada en el tiempo, ahora se cristaliza de múltiples formas y de manera simultánea.

Dentro de las que existen, me voy a referir a ocho tecnologías consideradas por los expertos como disruptivas:

  1. El almacenamiento infinito (y gratuito) en la nube, 
  2. La ciberseguridad que garantice que se protegen los datos y el acceso a los mismos,
  3. La conexión total a través del Internet de las cosas (IoT),
  4. La revolución en la autenticación gracias al blockchain,
  5. El mundo en nuestras manos a través de la realidad virtual (VR),
  6. El gobierno de los algoritmos con la inteligencia artificial (AI),
  7. La gestión del dato con el Big y Very Big Data, y
  8. La vida on-line apoyada en el 5G.
Estamos ante la tormenta tecnológica perfecta. Cualquiera de estas tecnologías por sí sola generaría un impacto sustancial en nuestras vidas. Lo interesante es que se pueden acoplar entre sí de forma que el impacto final se multiplique generando a su vez nuevas tecnologías con aplicaciones inimaginables en la salud, el transporte o las comunicaciones, por citar algunos ejemplos. De ahí que el ritmo de evolución en este ámbito sea exponencial.

Estas tecnologías impactan en las personas, y estas personas las adaptan a su realidad, a sus necesidades, a sus sueños. Esa es la magia humana. Twitter puede ser utilizada para que en EE.UU. el presidente del país opine sobre una noticia y genere posicionamiento político; para colaborar entre colegas de investigación, coordinar hitos en un proyecto en Finlandia y transmitir el conocimiento generado; para crear un sistema de gestión de heridos seguro en Siria y evitar asesinatos de civiles durante la guerra; o para posicionar marcas de ropa y tendencias de moda en Brasil. Somos las personas en nuestra tremenda complejidad las que creamos opciones para la aplicación de una misma tecnología. Y a raíz de ahí, surgen las transformaciones. Nosotros somos los que le damos el matiz, el alcance, la profundidad a los procesos de cambio. En empresas, en comunidades, en familias, en organizaciones, al fin y al cabo.

Y como las organizaciones son el reflejo de las personas que las forman, así ocurre. Las culturas se modifican en función de los cambios en los comportamientos y no al revés. Las organizaciones se transforman en función de las personas y no al revés. Algunos en el 2009 ya hablábamos sobre las organizaciones como entes vivos.

Ahora nos encontramos con que la revolución del conocimiento (Chichilnisky, 1998) nos ha conducido a una sociedad red (Castells, 2001; David y Foray, 2002) donde habitamos los trabajadores del conocimiento (Drucker, 1999). Son estas personas las que impregnan a sus equipos y éstos los que lo hacen con las estructuras organizativas en las que se encuentran.

Y esto da lugar a diferentes tipos de organizaciones con diferente grado de evolución, con un arco iris que va desde el rojo hasta el “teal” o verde azulado (Laloux, 2014) y donde la complejidad creo que se encuentra en acompasar la velocidad de desarrollo de la sociedad, de las organizaciones y de las personas. No ir al último paso, sino al que corresponda en cada caso para que cada uno encuentre su lugar, teniendo en cuenta nuestra “estabilidad termodinámica” y que nos adaptamos a un ritmo lineal, muy diferente al tecnológico.

La transformación es entonces una función de la tecnología y de las personas. Una función combinatoria con multitud de posibilidades. Muchas lego-tetris-tecnologías, como las que he comentado, y miríadas de tipos de personas que se traducen en la empresa en las generaciones que actualmente conviven. Parece que al menos cinco: la generación silenciosa, los “baby-boomers”, la X, la Y y la Z. Algo inédito hasta la fecha. El alfabeto completo que se va creando con más letras en cada vez menos tiempo. Y todo ello en diferentes tipos de estructuras organizativas.

Con lo que cada transformación organizacional es única, como lo somos cada una de las personas que las componemos. Pero con factores comunes que es conveniente tener en cuenta y con un foco principal: la persona. La experiencia nos indica que independientemente del camino que transitemos, nos acabaremos encontrando con lo que Henry Ford decía que hay detrás de las manos que necesitaba para sus fábricas. Y de su correcta gestión dependerá el éxito del proyecto.

Después de más de veinte años gestionando transformaciones empresariales, la pregunta de la empresa que te llama suele ser si lo has hecho en una organización como la suya. Del mismo sector casi seguro que sí, de mismo tamaño casi seguro que también, pero en el clon que están buscando no, porque no existe. Eso sí, no se empieza de cero, hay pautas que seguir y herramientas a utilizar.

No obstante, aunque se habla de gestión del cambio y “change management” (Kotter, 1989, 1995; Doppler y Lauterburg, 1994) desde hace muchas décadas, las buenas intenciones son arrolladas por la necesidad de cumplir plazos, la exigencia en los presupuestos y la miopía directiva.

Desde el IDDI planteamos algunos elementos en los que apoyarse para ayudar a manejar esta realidad acompañando a las empresas desde un punto de vista humano y antropológico donde el encuentro y el diálogo se convierten en prácticas habituales. Más allá de las clásicas temáticas me gustaría subrayar tres competencias críticas en transformaciones organizacionales dialógicas.

  1. El entorno y la nueva realidad nos orienta hacia la gestión VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y de las expectativas asociadas tanto propias como de mis equipos. No vamos a volver a la situación precedente. Estamos en el primer momento de nuestro futuro. Las personas tenemos que saber manejarnos en este nuevo panorama.
  2. El nuevo rol de los “jefes” basado en las nuevas necesidades de los equipos nos lleva a nuevos modelos de liderazgo y empoderamiento. La generosidad debe de convertirse en un valor multidireccional donde no solo consiste en dar sino en dejar recibir. Simultáneamente seremos los que pilotaremos un proyecto y los que seguiremos a otras personas en otro proyecto en paralelo al anterior en el mismo momento temporal.
  3. La innovación y la creatividad se identifican como factores críticos para el crecimiento y la sostenibilidad empresarial. Si la generación de valor se encuentra en las intersecciones, la apertura y el encuentro son elementos más allá de la comunicación que favorecen los diálogos improbables y las conversaciones de valor, en definitiva, las relaciones humanas. Y esto debe realizarse en esas situaciones diarias: evaluación del desempeño, gestión de un proyecto o diseño de un producto.
Como decía Peter Drucker:
No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto.

Hagamos lo que sí se tiene que hacer y eso es centrarse en las personas.


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