Los nuevos modelos operativos virtuales de las empresas mineras y siderúrgicas

Editorial ORH Chile17 agosto 202112min
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“A new paradigm of work. Building resilience in mining and metals” es el título de un reciente estudio de Accenture que recoge el contexto y las oportunidades que tiene ante sí el sector de la minería y la siderurgia. La digitalización y la automatización ofrece un entorno de trabajo más seguro pero también más exigente en cuanto a las competencias profesionales, y esta consultora aboga por afrontar el cambio en tres etapas progresivas: recuperación de las operaciones, evolución de las soluciones digitales y creación de un ecosistema que favorezca estructuras más resistentes y flexibles.

 

Repensar la estructura organizativa ayudará a las empresas a construir resiliencia antes de la próxima crisis.

 

RECUPERAR LAS OPERACIONES

La crisis del COVID-19 ha requerido que las empresas prioricen la seguridad de los empleados en el retorno a la actividad, y una de las primeras consecuencias es la aceleración de las funciones de planificación y gestión de la salud. El sector está recuperando el ritmo de actividad con la seguridad como paradigma en varios frentes:

  • Evaluando los puestos de trabajo para identificar las habilidades necesarias: La pandemia ha acelerado la necesidad ampliar el foco de las competencias y de minimizar el número de personas necesarias para operar. Pero sólo el 44 por ciento de las empresas admite evaluar sistemáticamente la adaptabilidad de los puestos de trabajo. La alternativa ahora es que el sector implemente una evaluación estratégica de los roles laborales y sus respectivas responsabilidades basada no tanto en las competencias sino en las capacidades. Por ejemplo, podrían llevar a cabo un estudio de tiempos y acciones para identificar roles, tareas e impactos de los trabajadores y determinar así dónde pueden existir posiciones redundantes.
  • Minimizando el riesgo de contagio: Muchas empresas están empezando a aprovechar las funcionalidades de la tecnología como los sensores inteligentes para rastrear y monitorear la salud y seguridad de los empleados en todo su ciclo de actividad, y otras ya han recurrido a aplicaciones móviles para el seguimiento de contactos en el caso de contagio.
  • Flexibilizando la planificación: Hay compañías que ya están testando, por ejemplo, tecnología de blockchain no sólo para establecer “pasaportes Covid” sino también para verificar la autenticidad de sus certificaciones.

 

SOLUCIONES DIGITALES EN EVOLUCIÓN

Las empresas mineras tienen que fortalecer -o directamente construir- sus modelos operativos virtuales para poder adoptar formas flexibles de trabajo. Un estudio previo a la pandemia descubrió que el 93 por ciento de los ejecutivos creía que la existencia de sus empresas se veía comprometida por modelos operativos que no podían mantenerse al día. Un modelo operativo virtual se crea integrando y conectando dispositivos, sensores y datos en la empresa. Y su principal aportación es que contribuye a mejorar la productividad, reducir los costes operativos e incrementar la seguridad. Los datos limpios y precisos son la base para que cualquier empresa utilice tecnologías avanzadas para la toma de decisiones. ¿Cómo?

  • Conectando personas y activos: Conectar personas y activos permite recopilar datos y tomar decisiones mejor informadas incluso ante posibles situaciones de interrupción de la actividad. Cuantos más datos se tengan, más oportunidades habrá de optimizar la seguridad y el rendimiento.
  • Habilitando la toma de decisiones automatizada: planificar y ejecutar: El uso de algoritmos e IA proporciona oportunidades para tomar decisiones en tiempo real y realizar proyecciones a futuro con mayor eficiencia. Por ejemplo, una multinacional de alimentación invirtió en un modelo de capacidades de «gemelo digital» previamente a la pandemia evitó el ralentí de sus fábricas cuando disminuyó el material de suministro. El gemelo digital le permitió optimizar su cadena de suministros y acercar éstos a cada centro de producción. Las decisiones automatizadas aportan conocimientos prácticos para afrontar eventos imprevistos, y los escenarios dinámicos ayudan a flexibilizar el tamaño de la fuerza laboral necesaria para las actividades “core”.
  • Implementando operaciones autónomas y centros operativos remotos: La crisis sanitaria está acelerando el atractivo de las operaciones mineras autónomas y la reducción del peso de la mano de obra humana, pero la transición venía de antes. De hecho, antes de la pandemia ya se preveía que el crecimiento de los camiones sin conductor se triplicaría en 2023. La automatización reduce el riesgo sobre las personas, aunque, eso sí, define un nuevo modelo de trabajador que a corto plazo costará puestos de trabajo.
CONSTRUIR UN ECOSISTEMA CUALIFICADO

La base del nuevo paradigma del trabajo es un ecosistema capacitado que se apoya en una mano de obra con capacidad de adaptación y bien formada, y eso requiere de una cuidadosa colaboración entre las empresas para maximizar el potencial de todas las partes interesadas.

  • Comenzando con una organización flexible: Para que la colaboración sea factible y la creación de un ecosistema especializado de stakeholders factible, las empresas han de reconvertirse en organizaciones con capacidad de respuesta rápida ante los cambios. Esto significa transitar desde los profesionales especializados en silos de conocimiento a una mano de obra polifacética y orientada a roles. El 72% de los ejecutivos creen que la proporción de polivalentes generalistas en su fuerza laboral aumentará durante los próximos tres años, y esto es un buen presagio -o un aviso- para los empleados de la Generación Z motivados por asumir más de un rol profesional, así como una oportunidad para las empresas para crear equipos en torno a un objetivo común en lugar de a una función. Repensar la estructura organizativa ayudará a las empresas a construir resiliencia antes de la próxima crisis.
  • Construyendo una cultura de liderazgo: Los líderes deben visibilizarse al máximo mientras ponen en marcha cambios como los descritos, y muchos son conscientes de que necesitan nuevas reglas de liderazgo para lidiar con el entorno digital. Los DRH están asumiendo un nuevo rol como socios estratégicos y las organizaciones invertirán el 30 por ciento de sus recursos en transformación digital y un 40 por ciento en la adaptación de su fuerza laboral. Por ejemplo, en RRHH se está trabajando intensamente en construir experiencias centradas en los empleados que incluyan el binomio hombre-máquina, introduciendo la IA y la automatización, y usando datos y analítica para tomar decisiones y predecir resultados. Además, en otros directivos de área recae el reto de inculcar un «liderazgo colaborativo» que cree conexión con todos los miembros de la organización.
  • Transformando la fuerza laboral para trabajar con tecnología: La industria solo puede alcanzar los objetivos previsto en términos de beneficios, seguridad y medio ambiente si la fuerza laboral respalda la tecnología digital estrategia. Pero a medida que las empresas del sector aceleran la adopción de soluciones digitales crecen también las necesidades de actualización del conocimiento de sus trabajadores. Sus roles y responsabilidades están cambiando y es preciso desarrollar una nueva identidad del perfil profesional para el sector. Por ejemplo, los mecánicos centrados en solventar los problemas de mantenimiento pasarán a integrarse en un sistema impulsado por IA para predecir fallos y realizar actividades preventivas de mantenimiento; y los operadores ahora trabajan en las explotaciones mineras en breve serán supervisores remotos de maquinaria autónoma. Mención expresa merece el valor de responsabilidad social que adquiere la inversión en el upskilling-reskilling de este tipo de profesionales. Muchos centros mineros se ubican en localizaciones remotas que dan trabajo a poblaciones indígenas locales y que extienden su influencia también en la educación y la economía local a través de escuelas propias y comercios. El nuevo paradigma de automatización y digitalización del trabajo amenaza el empleo de las poblaciones indígenas, mayoritariamente manual y rutinario, y las grandes corporaciones no pueden quedarse al margen. La capacitación en habilidades digitales tendrá que llegar hasta el lugar más recóndito de su actividad, y habrá de hacerlo de la mano de la industria y de los gobiernos locales.
  • Creando oportunidades para el desarrollo de habilidades: La colaboración entre gobiernos, empresas de tecnología privadas e instituciones educativas permitirá a las empresas progresar más rápidamente en la capacitación digital de su fuerza laboral. Ya hay negocios de minería y metales que han comenzado a abordar la brecha de habilidades a través de asociaciones públicas y privadas, y otros están ofreciendo a sus clientes una combinación de capacitación en el aula con simuladores de alta tecnología y prácticas en sistemas de automatización.
  • Construyendo el atractivo de la industria e involucrar a nuevos talentos: La industria minera y siderúrgica se enfrenta a grandes retos para los que necesita disponer de un talento que también precisan otros sectores. En su caso, además, tiene el hándicap de una fuerza laboral más madura (sólo en Estados Unidos la edad promedio de la fuerza laboral minera es seis años y medio mayor que la no minera). El sector tiene que poder competir con otras industrias por las habilidades del futuro, y ha de hacerlo teniendo en mente que ahora el talento quiere trabajar para organizaciones que exhiben una mayor responsabilidad por el medio ambiente y las comunidades.


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