Los programas de liderazgo femenino y su verdadera inclusión en el lugar de trabajo

Por MIRIAN IZQUIERDO, Presidenta de la Fundación Woman Forward.

A menudo los programadas de liderazgo enfocados en mujeres pecan de superficiales, se enfocan en tópicas habilidades soft, responden a características repetitivas que no permiten descubrir importantes lagunas en el alineamiento estratégico de las organizaciones y, sobre todo, se caracterizan por una cierta sobreprotección hacia las mujeres.

Por ello no solucionan los problemas reales de liderazgo en las organizaciones, porque los hombres no los consideran de interés, ni de su incumbencia y no participan de ninguna manera. Debido a ello, muchas organizaciones son reacias a poner en marcha acciones e iniciativas capaces de solucionar problemas que, más allá de fomentar el liderazgo femenino, ponen de manifiesto importantes problemas en la forma de trabajar en la organización.

Recientemente, el “Programa de mujeres notables”, llevado a cabo por McKinsey, ha puesto de manifiesto ciertas ventajas que pueden suponer los programas de liderazgo femenino. Tras numerosas sesiones y ciento cincuenta entrevistas a las participantes, el programa pone de relieve que toda organización debe tener en cuenta tres acciones críticas en sus programas de liderazgo:

  • Ampliar sus modelos de liderazgo.
  • Estimular el pensamiento crítico, tan necesario para innovar, a través del fomento de la expresión de la disidencia entre su personal.
  • Alentar una introspección más efectiva en todos los ámbitos.

Veamos qué contenido envuelve cada acción:

AMPLIAR SUS MODELOS DE LIDERAZGO 

La mayoría de las mujeres participantes en el programa afirmaron que su organización mantenía principalmente un estilo de liderazgo tradicional, estereotípicamente masculino, donde la presencia de las mujeres es escasa. Este estilo de liderazgo tradicional se basaba principalmente en la toma de decisiones inspiradas en el principio de autoridad, el uso del control y las acciones correctivas por parte del líder como únicos aspectos a tener en cuenta. La investigación concluye, sin embargo, que el estilo de liderazgo tradicional es el menos efectivo para afrontar desafíos futuros, siendo más importante para la organización considerar otros aspectos, tales como:

  • la estimulación intelectual de hombres y mujeres, 
  • la necesidad de inspirar a personas y equipos, 
  • la toma de decisiones de manera participativa, 
  • el establecimiento de expectativas, 
  • el uso de recompensas, 
  • el desarrollo de personas 
  • y el modelado de roles;

Aspectos todos ellos que se consideran frecuentemente en los programas de liderazgo de mujeres, pero que no se tienen en cuenta en los programas más orientados hacia hombres o equipos mixtos, lo cual impide descubrir la falta de alineamiento estratégico en la organización.

La experiencia de Mckinsey con la que estamos de acuerdo muestra que el progreso en la organización es posible cuando los líderes se involucran y cuando ambos grupos, tanto mujeres como hombres, participan activamente en programas de liderazgo típicos de mujeres y reflexionan sobre lo que han aprendido en el entorno laboral.

FOMENTAR LA DISIDENCIA EN LA ORGANIZACIÓN 

Otro aspecto observado es la frecuencia con la que las mujeres en los programas de liderazgo citan sus áreas problemáticas y el bajo nivel de conciencia que tienen las organizaciones sobre tales cuestiones. Muchas mujeres no plantean sus preocupaciones o áreas problemáticas a sus jefes por miedo a ser rechazadas o castigadas injustamente (revisiones de talento injustas, programas de patrocinio ineficaces…) y, en consecuencia, las organizaciones no tienen conciencia de tales cuestiones. Por ello es importante fomentar la disidencia en las organizaciones y asegurar libertad a los trabajadores para expresar sus opiniones sin ser penalizados. Los líderes deben respetar y tratar adecuadamente los puntos de vista de las mujeres para construir sistemas más inclusivos. Fomentar la disidencia no sólo beneficia a las mujeres, sino que contribuye a que las propias instituciones se vuelvan más conscientes de los problemas que ocurren en el entorno laboral, mejorando el liderazgo, la igualdad de género y la comunicación.

HACER UN ESPACIO PARA UNA REFLEXIÓN MÁS EFECTIVA 

Los modelos de liderazgo sesgados y la renuencia a hablar se deben en parte a la autorreflexión ineficaz de individuos, líderes y organizaciones. Existen grandes “brechas de introspección” en las empresas, a pesar del aparente aumento de autorreflexión provocado por el movimiento #MeToo y la creciente contribución de las empresas a nuevos ámbitos como el cambio climático o la desigualdad salarial. Estas brechas son provocadas, en parte, por la competitividad existente entre grandes empresas y por la ausencia de autorreflexión como una necesidad. Convertirse en una empresa más autorreflexiva requiere para los altos ejecutivos un mayor esfuerzo que la mayoría de sus iniciativas, porque una verdadera introspección requiere un cambio de mentalidad.

Para el líder tradicional la introspección resulta difícil, dado que sus modelos se basan principalmente en el comando y el control. Sin embargo, animar a las personas a que defiendan sus pensamientos y creencias es fundamental para las organizaciones, a pesar de que ello requiera paciencia, tiempo e inteligencia emocional, y que pueda provocar rechazo, miedo o incomodidad.

EL LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES REFLEXIVAS 

La experiencia del programa de McKinsey sugiere algunas características propias del liderazgo de las que podríamos denominar como “organizaciones reflexivas”:

1.     Organizaciones y líderes no deben pedir a sus empleados adoptar rasgos de liderazgo que les son ajenos, sino destacar los rasgos que mejor describen a cada individuo para poder desarrollarlos.

2.     El líder reflexivo, más allá de favorecer los programas de liderazgo femenino, debe contar con las opiniones de otros participantes, debe preguntar, reflexionar y actuar en consecuencia.

3.     La organización reflexiva recompensa a los empleados que ayudan a la empresa a identificar adversidades y problemas, sin subestimar la confianza de sus miembros.

CONCLUSIONES 

  • Los programas de liderazgo femenino bien enfocados pueden permitir a la organización:
  • Proporcionar conocimiento para saber dónde mejorar.
  • Evaluar los equipos mixtos y sus formas de trabajo,
  • Promover un comportamiento de liderazgo efectivo
  • Mejorar el lugar de trabajo para hombres y mujeres.
  • Afrontar los desafíos futuros en las organizaciones.
  • Fomentar el pensamiento crítico y la disidencia en las organizaciones.
  • Ayudar a las organizaciones a convertirse en lugares de trabajo verdaderamente inclusivos.

Como decía Ortega y Gasset,

El punto de vista, crea el panorama”; no conocer qué piensa una parte importante de la organización, lejos de alinear el equipo, lo dispersa y no puede, en ningún caso, favorecer el rendimiento en su conjunto.

Fuente: Revista Observatorio de Recursos Humanos N° 158 julio 2020

 


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