Organizaciones emergentes en entornos complejos

Por FRANCISCO GIMÉNEZ PLANO, fundador de Augere y PEDRO MARTÍN DE HIJAS, socio-director de Qáurea

Dee Hock, fundador de Visa, describió ya a finales de los años noventa la necesidad de hacer evolucionar las organizaciones hacia modelos caórdicos, donde conviven de manera simultánea caos y orden, como forma de responder a la complejidad creciente, frente a los modelos lineales y jerarquizados existentes.

Además de su experiencia empresarial, es probable que Hock pudiera observar cómo en 1958, el gobierno chino de Mao Zedong se enfrentó al reto de incrementar la producción agrícola. Decretó eliminar, entre otros, a los gorriones. Sostenía que devoraban el grano de los campos y el almacenado. En menos de dos años fueron exterminados, lo que desencadenó la proliferación de las langostas, que devoraron todas las cosechas. En los siguientes años, como consecuencia de esta y otras decisiones y la suma de otros factores ambientales, millones de personas murieron, en lo que se conoció como la “Gran Hambruna China”.

Este es uno de tantos ejemplos de la torpeza y miopía del ser humano al intervenir en sistemas complejos, como la naturaleza, desde una mirada lineal simple, desde una lógica de causa-efecto en la búsqueda del resultado inmediato. Y, salvando las distancias, en nuestras organizaciones, en un contexto de complejidad creciente, nos estamos enfrentando ya a dificultades análogas. ¡Dee Hock lo vió venir!

Entre “revoluciones”: la complejidad emergente

Somos herederos del modelo organizacional que nació de la “segunda revolución industrial”, aún vigente en la mayoría de los casos. Fruto del pensamiento lineal-binario, resulta un modelo piramidal, vertical, jerárquico y centralizado. Con estructuras fijas, roles y procedimientos formalizados. Con flujos de información descendente y visión cartesiana de predicción y control. Y con una visión ilimitada y hasta depredadora, hacia afuera, de los recursos del entorno y su uso. 

Y nos ha funcionado con solvencia mientras el entorno ha sido relativamente estable y la complicación organizacional se mantenía acotada, aún a costa, del enorme impacto medioambiental por un acceso sin medida a los recursos del planeta.

“Vivimos una revolución de velocidad inusitada, donde la complejidad de los sistemas sociales, humanos y económicos crece exponencialmente”

Pero, en poco tiempo, la globalización y la digitalización, la red y todo un abanico de tecnologías disruptivas han agitado y transformado nuestras formas de vida, relación y colaboración: vivimos ya en la “revolución digital global”.

Imagen que contiene medidor, cepillo Descripción generada automáticamente

La complejidadde los sistemas sociales, humanos y económicoscrece veloz y de forma exponencial. El entorno se ha vuelto cambiante e impredecible, con multiplicación de tensiones e incomprensiones sociales, desconcierto e incertidumbre, incluida la propia sostenibilidad del planeta.

¿Y en las organizaciones? Observamos ya como afloran diversas tendencias adaptativas: estructuras que se aplanan, con mayor dinamismo y tramadas en red. Información multidireccional. Toma de decisiones y liderazgos distribuidos, transversalidad colaborativa, etc.

“Estamos asistiendo a un apasionante momento transicional. De final de una época, la sociedad industrial, que aún no ha muerto y de inicio de una nueva, la sociedad global digital”

En transición “inconsciente” entre lo viejo y lo nuevo

Estamos asistiendo, en primera fila y de manera casi inconsciente, a un apasionante momento transicional. De final de una época, la sociedad industrial, que aún no ha muerto y de inicio de una nueva, la sociedad global digital, aún naciendo, e inmersa en sistemas complejos y sistemas que combinan caos y orden, “caórdicos”, a semejanza de los organismos vivos en la naturaleza, como ya empezaba a dibujar el fundador de Visa.

Y, como ocurre desde que el mundo es mundo, en cada cambio de paradigma se vive la habitual confrontación entre “lo viejo” y “lo nuevo”.

 

Lo que antes “funcionaba”, ya no lo hace de la misma manera. El compromiso de las personas escasea, la robotización amenaza con la desaparición de un importante número de perfiles profesionales y se requieren nuevas habilidades, el propio modelo de negocio está en cuestión o, incluso, resulta incierto hasta el futuro de muchas profesiones y algunos sectores. Muchas organizaciones sienten vivir en “tierra de nadie”, con síntomas diversos de desubicación y confusión.

En esencia, lo que estamos viviendo es la crisis de nuestro arraigado marco de pensamiento lineal, ineficiente en un mundo complejo y la incipiente entrada de nuevos marcos de pensamiento sistémico, imprescindibles para navegar y sobrevivir en la complejidad. Y, para que nuestras organizaciones puedan evolucionar conscientemente, tenemos que asimilarlos, integrando de manera sostenible lo viejo y lo nuevo.

“Ver lo que está delante de nuestros ojos exige un esfuerzo permanente”. George Orwell

Pero “salir de la caja” del pensamiento lineal no es fácil: es “el mundo” en el que sabemos movernos intuitiva y automáticamente. La lógica lineal, la separación del todo en partes para su análisis o el foco en las secuencias de causa-efecto, desde la experiencia pasada. Nuestro reto, urgente, es abrir nuestra mente para comprender e incorporar una nueva manera de aproximarnos a la realidad, desde unpensamiento “sistémico”.

Sistemas y Pensamiento Sistémico

De forma sencilla, un sistema es un “conjunto de elementos relacionados entre sí, que funciona como un todo”. Por ejemplo, el cuerpo humano, el medioambiente o una organización empresarial.

 

El pensamiento sistémico contempla el TODO y las PARTES, así como las CONEXIONES entre estas. Y, estudia el TODO para comprender las partes y el sistema. Es un modo de mirar, comprender y actuar, con lógica holística, circular y desde la síntesis, para anticipar el futuro. Peter Senge, con La Quinta Disciplina (1990), fue el pionero en proponer esta perspectiva sistémica para evolucionar las organizaciones.

¿Cuándo utilizar el pensamiento lineal o sistémico? El criterio fundamental es la simplicidad o complejidad del sistema donde actuamos:

  • Los sistemas simples o poco complicadosson el campo clásico del pensamiento lineal. Tienen relativamente pocos elementos, estructuras claras, funciones sencillas, sus relaciones causa-efecto son detectables con facilidad. Por ejemplo, un aparato mecánico o una pequeña empresa tradicional.
  • Los sistemas complejos, con gran número de elementos, estructuras dinámicas que permiten múltiples interacciones y funciones de mayor complejidad, hacen imposible detectar las relaciones causa-efecto. Es el espacio para el pensamiento sistémico, para encontrar reglas y series de patrones y sucesos que nos permitan experimentar y adaptarnos al futuro e influir, de alguna manera, en él. Buenos ejemplos son las instituciones públicas y grandes organizaciones o el sistema económico.
  • Los sistemas caórdicos (caos+orden) son sistemas complejos autoorganizados y autogobernados, que mezclan características de caos y de orden de forma armoniosa. Se caracterizan por resolver problemas, al menos en apariencia, de forma espontánea; es decir, sin recurrir a una inteligencia de tipo centralizado o jerarquizado (descendente), sino de forma ascendente, desde las bases. Necesitan igualmente de pensamientosistémico (actuando desde “dentro” del sistema). Un buen ejemplo: la naturaleza o las nuevas organizaciones emergentes.

¿Qué entendemos por organizaciones emergentes?

En el ámbito organizacional, de una forma amplia y genérica, encapsulamos bajo esta denominación de“organizaciones emergentes”a las iniciativas que viven en este espacio transicional entre lo viejo y lo nuevo, con implicación y compromiso en gestionar la complejidad, desde marcos de pensamiento sistémico, de inteligencia colaborativa y modelos de autogestión. 

Las organizaciones emergentes entienden el cambio como forma natural de asumir las rápidas y permanentes modificaciones del entorno, de forma evolutiva (darwiniana). Desde un nuevo marco mental sistémico, piensan en red, hacen conexiones aleatorias, generan ideas en espirales colaborativas, son ágiles y encuentran natural navegar por la incertidumbre.

Bajo esta denominación podemos agrupar tanto las bien conocidas start-ups, “caórdicas” habitualmente en su génesis y etapas iniciales, como cualquier organización compleja que esté dando pasos, mayores o menores, globales o parciales, para su evolución consciente, hacia el desarrollo de paradigmas que afronten esta complejidad. De forma mayoritaria son iniciativas que buscan el equilibrio entre un triple objetivo: la productividad, el bienestar de las personas y el respeto al planeta.

Un proceso largo y difícil en el que no hay recetas rápidas

No debemos olvidar que la evolución consciente y sostenible de una organización hacia estos nuevos paradigmas emergentes es un proceso, por necesidad, paciente, transversal y complejo. Solo abordable desde perspectivas integrales y sistémicas. A medida de la realidad y necesidades específicas de cada organización, como bien describe Frederic Laloux en su obra Reinventar las Organizaciones.

Sin embargo, estamos envueltos en toda una nube de oferta de conceptos y términos “innovadores”, cuyo significado y alcance es, con frecuencia, confuso. Y son propuestos y aplicados como “recetas” universales, sin considerar ni el tipo de organización y su grado evolutivo, ni las conexiones y complejidades de sus subsistemas. Es decir, devienen, de nuevo, en esa mirada lineal, pura causa-efecto puntual y de “café para todos”, que trata de ser superada.

Así, observamos organizaciones que abordan el cambio cultural, perfecto ejemplo de complejidad, desde recetas, tratando de aplicar de forma indiscriminada a toda su plantilla metodologías o herramientas especializadas en procesos, sin trabajar integralmente con las personas, sobre la estructura, el propósito, etc. Primando lo “tecnológico” y la novedad, sobre la experiencia y los valores y, por tanto, sin lograr la adecuada fusión entre ambos mundos, viejo y nuevo, imprescindible para evolucionar de manera sostenible.

 


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